Formation avance sur la nouvelle economie institutionnelle et ses implications
Formation avance sur la nouvelle économie institutionnelle et ses implications
1. INTRODUCTION
La gestion des relations entre le créateur d’entreprise et les stakeholders1 en question comme un facteur clé du succès n’a été examinée dans diverses approches théoriques qu’implicitement (p.ex. « resource-dependence-theory », « population ecological approach »). Chez Low/Srivatsan (1995) et Gruber (2004, 166ff) le challenge de la gestion des relations stakeholders est traité explicitement. Kollmann/Kuckertz (2006b) examinent cette problématique dans le domaine des relations avec les investisseurs. Dans le contexte de l’évaluation des créations d’entreprises, le modèle Powell/Bimmerle (1980) se réfère aussi aux éléments de support financier, psychologique et technique des relations stakeholders. Bernard (1938) et March/Simon (1958) ont mis au jour la perspective des stakeholders dans le modèle de coalition d’entreprise et Freeman (1984) l’a perfectionné. Dans l’approche « Corporate-Social-Responsibility » (CSR) l’analyse de la problématique stakeholders vise au management d’entreprises vu sous l’angle de la tension responsabilité sociale et le but du succès économique. Comprise ainsi, cette approche risque de perdre son pouvoir analytique. Contrairement à Frederick/Post/Davis (1992) et à Preston/Donaldson/Brooks (1999) nous ne comprenons pas l’approche stakeholders comme une approche supportée par des considérations normatives éthiques, mais plutôt comme une approche dans le but de renforcer la puissance de l’entreprise sur le plan concurrentiel.
Dans la perspective de la « instrumental stakeholder theory » (Jones 1995) le management actif des relations stakeholders afin de garantir la survie de l’entreprise à long terme est important (voir Freeman/McVea 2005).2 Cette vue correspond aux arguments des représentants de l’approche stakeholder, qui acceptent que la prise en compte des stakeholder est une condition nécessaire pour maximiser le « shareholder value ». De plus, elle correspond à l’observation du fait que le succès économique est en corrélation avec la réalisation des intérêts des groupes participants. (Rappaport 1995, 13). Les résultats de Berman/Wicks/Kotha/Jones (1999, 503) « support the idea that managerial attention to multiple stakeholder interests can affect firm financial performance, providing concrete support for an argument long advanced by stakeholder theorists ». Alors que l’analyse des relations stakeholders donne un cadre global pour le développement et la mise en œuvre d’une stratégie, l’approche shareholder-value propose des critères appropriés pour l’évaluation et le monitoring.
Ces dernières décennies, dans les domaines de la théorie des coûts de transaction et de l’approche principal-agent, des progrès considérables (Williamson 2000) ont été réalisés. Ces progrès ont stimulé l’analyse des questions managériales concernant les relations d’échange avec les stakeholders. Comme cette approche théorique souligne autant l’analyse des incertitudes et la possibilité de les maîtriser que les relations d’échange elles-mêmes et que ces aspects sont très importants dans la phase start-up, l’application de cette perspective sur le management dans cette phase mérite d’être prise en considération.
Fallgatter (2004, 37f) réduit de manière incompréhensible le problème principal-agent aux problèmes managériaux des propriétaires, et du fait doute l’application de cette approche sur la problématique de la création d’entreprise. Pour le succès des nouvelles entreprises, les avantages résultant des coûts de transaction sont importants. Par conséquent, une prise en considération projective des coûts de transaction est avantageuse. Certes, le résultat d’une telle analyse ne détermine pas l’intention de créer l’entreprise. Cependant, une telle perspective au sens d’une approche heuristique peut décider de la manière dont l’idée de création d’entreprise va être réalisée. Nous concordons avec Fallgatter (2004, 38) que ces réflexions vues sous l’angle de la théorie des coûts de transaction ne peuvent pas être le facteur clé de la décision de fonder une entreprise, mais par contre, à notre avis, cette théorie peut être appliquée sur la question comment quelqu’un peut créer une entreprise et comment il peut la faire grandir. Cette position est illustrée p.ex. par l’étude de Brouthers/Nakos (2004).
Les entreprises agissent dans un réseau de relations avec les stakeholders importants. Les créateurs d’entreprises dépendent du soutien et de l’acceptation des fournisseurs, des investisseurs, des clients, des employés, des voisins, etc., et ils se trouvent en concurrence pour le soutien de ces groupes avec d’autres entreprises déjà existantes. « The lack of exchange relationships of new ventures is challenging not only in the context of customers, but also for other parties such as distributors and suppliers. » (Gruber 2004, 168) Les résultats empiriques de Kollmann/Kuckertz (2005, 317 et 2006a, 45) montrent que la date de création d’entreprise dépend souvent du comportement des stakeholders potentiels. La nécessité de gagner le soutien des stakeholders avec des intérêts souvent conflictuels est autant le problème central que la chance centrale de la start-up:
• C’est une chance, puisque finalement le succès de l’entreprise dépend de la participation des stakeholders au projet créateur. Vu sous cet angle, le succès créateur est une prophétie auto-réalisatrice (Low/Srivatsan 1995, 75): Convaincre les acteurs intéressés qu’on est en train de créer une entreprise compétitive à long terme et que la relation d’échange offerte est par conséquent attractive (ou du moins peut l’être) est la base nécessaire pour le succès de la jeune entreprise. Seulement si les partenaires potentiels laissent leurs doutes de coté et acceptent de prendre le risque d’incertitude de la relation d’échange, la « venture » réussira.
• C’est un problème, puisque l’entrepreneur devrait être «tout pour tous»: employeur loyal pour les employés, citoyen respectant les lois, responsable envers l’environnement pour les voisins et la société, entrepreneur soucieux de satisfaire au mieux les besoins de ses clients, entrepreneur maximalisant le profit pour les investisseurs, etc.
Chaque entreprise doit offrir des relations d’échange avantageuses à ses partenaires d’échange, mais c’est un véritable problème dans phase la start-up: Le savoir minimal du principal (stakeholder) envers l’agent (=créateur) renforce la problématique d’asymétrie d’information. Ainsi, l’importance de la relation de confiance entre les partenaires augmente (Kollmann/Kuckertz 2006b, 50). A cause de la nouveauté de l’entreprise, on ne peut pas prévoir le comportement du créateur, en conséquence, les stakeholders ne peuvent pas développer des attentes. Alors, le créateur dispose d’une large marge de manœuvre discrétionnaire, ainsi agrandissant le danger du comportement opportuniste (Grichnik/Schwaerzel 2005). Aux problèmes généraux principal-agent (voir p.ex. Kleinaltenkamp/Jacob 2002, 151) s’ajoute la question de savoir si le projet créateur réussira (Gruber 2004, 182) et si l’engagement sera profitable pour le stakeholder (Kollmann/Kuckertz 2006b). Ce point est spécialement en vigueur dans le cas de jeunes entreprises étant fortement innovantes (Grichnik/Schwaerzel 2005). Le succès d’une entreprise dépend énormément de l’aptitude de l’entrepreneur à gagner le soutien des autres partenaires (investisseurs, consommateurs, fournisseurs, etc.) (Low/Srivatsan 1995, 71). Le stakeholder potentiel doit se décider à participer au projet créateur sans connaître la décision des autres stakeholders, qui sont aussi déterminants pour le succès (Gaechter/Herrmann/Thoeni 2004, 507). P.ex., un employé potentiel doit décider de l’offre d’emploi sans connaître le futur succès de la jeune entreprise. Ainsi, le succès de la start-up dépend essentiellement de la volonté des partenaires potentiels à entrer dans la relation d’échange incertaine offerte par l’entrepreneur. Le fardeau de nouveauté (« liability of newness ») perçu par les stakeholders semble être négativement lié à la décision de s’engager dans une nouvelle entreprise (Choi 2001, 2). Par conséquent, la question surgit, comment un entrepreneur qui ne peut pas recourir à une tradition, à des références etc., peut acquérir le support des stakeholders.
Dans la présente étude, pour traiter cette problématique présentée, nous procéderons en plusieurs temps. Dans un premier temps, la relation stakeholder/créateur est analysée et les incertitudes de la part du stakeholder sont identifiées. Cela mène à se poser la question, comment le créateur peut réduire les incertitudes identifiées. Dans en second temps, la théorie des coûts de transactions est appliquée pour montrer que ces incertitudes ne peuvent pas être surmontées que par des instruments hiérarchiques managériaux. Cela souligne l’importance de la confiance comme mécanisme coordinateur. Dans un troisième temps, pour montrer comment le créateur d’entreprise peut convaincre ses stakeholders potentiels de ses qualifications et de sa fiabilité, nous appliquerons l’approche MUT (« Management of Uncertainties and Trust »). Finalement, dans nos conclusions, nous dégagerons des mesures concrètes pour maîtriser les incertitudes dans la phase start-up.
2. CARACTERISTIQUES DES BIENS ECHANGES
L’analyse des objets d’échange fournis par les jeunes entrepreneurs, examinés du point de vue des aspects « concreteness/uniqueness » (figure 1), montre la forte incertitude du coté des stakeholders. Dans ce contexte, nous examinons les relations potentielles entre les créateurs et les stakeholders. La notion « bien échangé » ne se limite pas seulement aux produits matériaux ou à une prestation de service, mais comprend aussi des postes de travail offerts, des possibilités d’investissement offertes, etc.
La notion « concreteness » signifie la capacité ex ante à définir le bien échangé, la possibilité de sa détermination contractuelle ou son contrôle préliminaire avant la conclusion de la transaction. Faible « concreteness » signifie que le bien échangé doit être caractérisé plutôt comme « promesse » (Kaas 1992a, 886ff; Levitt 1981, 96f).
La notion « uniqueness » exprime l’influence des circonstances spécifiques et de l’identité des partenaires de transaction sur l’évaluation du bien échangé par le destinataire de la performance (Griesinger 1990, 482f; Dwyer/Schurr/Oh 1987, 13). Ainsi, la notion « uniqueness » signifie la spécificité des biens échangés (p.ex. Picot 1991, 345) et implique une « small-number-exchange-situation » (Picot 1991, 345). « Asset specificity means that a tangible or intangible asset has value in a particular environment but loses at least some of this value in other contexts » (Kleinaltenkamp/Jacob 2002, 151), cela implique des dépendances (Williamson 2005, 6, Williamson 2003, 926). Les transactions avec des start-ups innovantes se distinguent par une grande spécificité à cause de la nouveauté (« uniqueness » élevée) et de la large marge de comportement (faible « concreteness ») (Grichnik/Schwaerzel 2005; Brouthers/Nakos 2004, 232).
Vu sous ces aspects, on peut constater:
• Des relations d’échange des créateurs avec les stakeholders potentiels concernent souvent des biens échangés, qui n’existent pas encore au moment de l’accord (Fallgatter 2004, 38) et, qui alors possèdent moins de « search qualities que d’ « experience et de credence qualities » (Weiber/Adler 1995, 58f). En conséquence, il ne suffit pas de spécifier les éléments de la performance, mais il est nécessaire de développer la crédibilité des attentes (Kaas 1992b, 43). Par conséquent, de fortes incertitudes exogènes en résultent (Grichnik/Schwaerzel 2005).
• Des relations d’échange des créateurs avec les stakeholders potentiels comprennent souvent des performances, qui ne peuvent ou ne doivent pas encore être fixées complètement au moment de la conclusion du contrat, p.ex. des accords cadres, qui permettraient une adaptation flexible aux nouveaux développements (Hauschildt/Leker 1990).
• Des relations d’échange des créateurs avec les stakeholders potentiels comprennent souvent des performances individuelles, que l’on peut difficilement évaluer faute de possibilités de comparaison.
• Des relations d’échange des créateurs avec les stakeholders potentiels comprennent souvent des performances avec une faible fréquence de transaction et/ou un haut prix et/ou une longue durée de vie du produit, rendant ainsi difficile la possibilité d’expériences par tâtonnement et erreur pour les deux cotés (p.ex. construction d’une maison). Seulement après un laps de temps prolongé, peut-on faire des expériences sur lesquelles on peut s’appuyer (Gierl/Bambauer 2002, 335f).
Le stakeholder potentiel ne peut examiner que quelques-unes des caractéristiques de l’objet d’échange offert par le créateur d’entreprise. Ce manque de possibilité d’évaluation à priori résulte
• de la divergence du temps de l’accord, de la production et de la réalisation de l’avantage de l’échange (p.ex. si un outil satisfait les attentes, se manifeste seulement lors de son utilisation) et/ou
• du manque de savoir-faire du stakeholder et du manque de possibilités de contrôle des indications du jeune entrepreneur (p.ex. normalement, le client ne peut pas juger la qualité de la performance d’un plombier).
Dans la mesure où les caractéristiques de la relation d’échange ne peuvent pas être évaluées avant l’entrée en relation, les incertitudes augmentent pour le stakeholder potentiel.
L’acceptation de ces incertitudes doit être vue comme une contribution supplémentaire du stakeholder (en plus p.ex. du prix du bien échangé). D’une part, par conséquent, plus les incertitudes sont élevées, plus la probabilité pour le stakeholder de réaliser plus d’avantages diminue (p.ex. si, en plus du prix, un client est confronté aux fortes incertitudes, cette transaction semble peu attractive). D’autre part, des fortes incertitudes du stakeholder permettent au créateur de créer des avantages concurrentiels par des mesures en vue d’une réduction des incertitudes et par l’offre de «crédibilité».
3. LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION ET LA MAITRISE DE L’INCERTITUDE
Dans ce contexte, la question se pose, comment le créateur et ainsi que le stakeholder potentiel peuvent surmonter ces incertitudes paralysantes afin que cette relation puisse naître. Cette relation peut avoir une importance existentielle pour le créateur et peut fournir des avantages économiques au stakeholder. Si cette transaction suit les mécanismes du marché, les incertitudes du stakeholder concernant le comportement du jeune entrepreneur sont remplacées par la certitude, que ce dernier cherchera – conformément au calcul de son avantage à court terme – son avantage et qu’il exploitera chaque possibilité d’opportunisme. Cependant, par conséquence, la relation offerte est rendue impossible par le fait qu’elle demande certaines pré-performances de la part du stakeholder (p.ex. accorder un crédit), qui ne sont pas justifiées à cause de l’opportunisme illimité du créateur. Jones qualifie cette incertitude et « bounded rationality » comme une chance pour le créateur d’entreprise, parce qu’uniquement ainsi des innovations et des actions entrepreneuriales au sens de Schumpeter se révèlent indispensables (Jones 2005, 217).
D’après la théorie des coûts de transaction [figure 2] la gouvernance hiérarchique particulièrement dans le cas de transactions complexes avec des investissements spécifiques est nécessaire. Dans un cas extrême, le résultat est l’intégration dans l’entreprise (Williamson 2003, 926f). Cependant, deux arguments sont contre ce point de vue. Premièrement, l’intégration des ressources ne fait que déplacer le problème, car, dans ce cas, la fabrication interne des ressources exige maintenant des relations d’échange avec d’autres stakeholders, puisque des nouveaux investisseurs, employés, etc. doivent être gagnés pour le projet. Cela implique des coûts de contrôle internes plus élevés (Brouthers/Nakos 2004, 231). Deuxièmement, comme cela a été présenté plus haut, les relations créateur/stakeholder ne sont pas complètement programmables ni contrôlables ex post. Par conséquent, l’essai de maîtriser les incertitudes par des accords intégraux et par un contrôle hiérarchique total (« contingent claim contracts »), amène, d’une part, des coûts de transactions élevés et d’autre part, – et voilà la problématique centrale – ne peut pas faire disparaître les incertitudes (Roessl 1996, 316):
• Prenant les incertitudes de planification en compte, le comportement souhaité n’est pas toujours déterminable ex ante. Un contrat complet ne peut pas être formulé à base d’une information incomplète (Williamson 2002, 441; Becker 2001, 41; Schrader 1993, 244; Kaas 1992b, 42; Provan/Skinner 1989, 205). Des contrats incomplets et le manque de contrôle du comportement « require the voluntary cooperation of economic agents » (Gaechter/Herrmann/Thoeni 2004, 505f).
• Si on ne peut pas définir indubitablement le résultat de la performance (p.ex. en cas d’influences externes inconnues), on ne peut pas développer des sanctions dépendantes du résultat, réduisant ainsi de manière significative leur fonction de gouvernance du comportement (Kaas 1992b, 24ff). Les sanctions crédibles présupposent la connaissance ex-ante du comportement souhaité (Eberl 2004, 267) et l’observation ex-post du comportement réalisé (Gierl 2001, 62).
• Dans les cas où la grosse importance de la transaction exige un certain résultat, des sanctions ex post n’ont pas de sens. Par exemple, un « business angel » peut priver le créateur de son soutien, mais après l’échec de l’entreprise et la perte du capital cette sanction ex post est peu pertinente.
Ainsi nous pouvons constater, que la gouvernance hiérarchique ne peut pas résoudre la problématique des relations stakeholders à cause de l’échec des mécanismes d’organisation (Semlinger 1993).
4. SURMONTER LES INCERTITUDES DANS L’APPROCHE MUT
4.1. L’approche MUT
En général, la théorie des coûts de transaction suppose que les incertitudes ne peuvent être éliminées que par la gouvernance hiérarchique, et que celle-ci – quoiqu’ accompagnée par des coûts de transaction – est en effet capable de les éliminer. Dans cette perspective, cependant, une atmosphère de confiance ne peut pas les réduire. Eberl (2004, 265), renvoyant à l’évidence empirique des relations basées sur la confiance, s’oppose à la position de Williamson selon laquelle telles relations seraient une utopie (Williamson 1981, 565), (Fink 2005; Roessl 1996). Adler (2001, 215) contredit la dichotomie marché/organisation et est de l’avis de Roessl (1996), qu’il y a trois mécanismes de coordination idéaux-types – mécanismes de marché/hiérarchie/confiance, qui, en réalité, apparaissent en diverses combinaisons. (Carson/Madhok/Wu 2006; Fink 2005; Eberl 2004; Frey/Osterloh 2002; Sydow/Windeler 2000; Roessl 1996). Du point de vue de l’économie d’information, une réduction des incertitudes et une génération de confiance sont des équivalents fonctionnels, puisqu’au sein d’une relation de confiance, la marge de comportement des acteurs peut être acceptée (Spremann 1990, 578).
Dans l’approche MUT3 [figure 3] la tentative de faire disparaître les incertitudes du stakeholder par la réduction des possibilités d’opportunisme (utilisation d’instruments de coordination hiérarchiques) est complétée par la réduction de l’inclination pour l’opportunisme (génération de confiance). Ainsi les risques de la relation d’échange offerte sont d’autant plus réduits que les stakeholder potentiels sont encouragés à entrer dans la relation d’échange toujours incertaine. Cela peut être réalisé p.ex. sur la base de la réputation du créateur comme « business man » digne de confiance. La perception du risque se réduit aussi avec l’expérience que, jusqu’à présent, le partenaire de transaction n’a pas exploité la marge d’opportunisme (Siegrist 2001, 23f).
…
La génération de confiance ne devient importante que quand les mécanismes de coordination hiérarchiques ne sont plus possibles ou plus efficients. « Conditions for using trust-based selfcoordination are only given if task ambiguity is high, and measurability of job performance is low » (Eberl 2004, 268; Harvey 2002, 291). Si les incertitudes ne sont pas cruciales ou si elles ne sont pas surmontables ni par des instruments de coordination hiérarchiques ni par la génération de confiance, la relation est déjouée ou elle peut être – si, malgré les fortes incertitudes, les participants perçoivent un surplus d’avantages – cédée aux mécanismes de marché.
Ces considérations ne sont pas destinées à suggérer ici un processus de prise de décision conscient et cognitif de la part du créateur. Le modèle est plutôt une structuration idéale-type au sens d’un modèle théorique. Il montre aussi comment un créateur, à la base de nos considérations, devrait approcher le problème du management des relations avec les stakeholders. Le modèle résulte logiquement de l’interdépendance des coûts du risque (qui résultent de la marge d’opportunisme ou de l’inclination pour l’opportunisme) et des coûts des instruments pour la réduction de la marge d’opportunisme ou de l’inclination pour l’opportunisme. Cependant, d’autres analyses – notamment des analyses empiriques – sont nécessaires.