Cours complet sur les cultures d'entreprise et le management interculturel
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Cours complet sur les cultures d'entreprise et le management interculturel
Management interculturel
Ce texte est issu d'un cycle de recherche-formation de l'Office franco-allemand pour la Jeunesse mené sur "les compétences à développer dans des situations internationales et pluriculturelles de management", par une équipe de chercheurs composée, du côté français, de Jacques Demorgon, Franck Gauthey, Christine Condominas, Guy-Olivier Faure, du côté allemand, de Gunter Gebauer et de l'auteur de ces lignes. Autour du thème du management interculturel, ce groupe accueillit, d'une part, des étudiants allemands et français, d'autre part, des cadres moyens, aussi bien allemands que français, réunis pour aborder les questions de coopération interculturelle. Que soient ici remerciés tous ceux dont la coopération et les encouragements sont aussi à l'origine de cette contribution.
En recourant dans ce texte à des notions telles que "culture-mère" (Mutterkultur) et "culture affiliée" (Tochterkultur), c'est se conformer à un usage qui s'est imposé dans les ouvrages spécialisés : s'agissant de relations au sein d'entreprises et de groupes industriels, il est courant de se servir de termes empruntés à la terminologie des rapports de parenté : famille, mère, fille. L'ensemble des personnels d'un groupe est, par exemple, subsumé sous la notion de famille (la "famille Siemens"). Mais pour les relations externes d'une entreprise, on utilise de préférence la terminologie militaire : un front, une stratégie. Il est plus difficile d'élucider la notion de culture. Elle fut introduite dans le langage spécialisé après que les ethnologues aient commencé des recherches sur les institutions de leurs sociétés d'appartenance. A cet effet, ils se sont servis de théories et de méthodes de recherche expérimentées, dans un premier temps, lors d'enquêtes sur les habitants ou les groupes ethniques d'autres pays. Dans l'ethnographie, une tradition s'était établie pour définir une culture à travers des représentations, des systèmes de valeur, une langue, des symboles (Geertz 1987 ; Smircich 1983). Pour les entreprises, le terme de "culture d'entreprise" signalait en même temps une valorisation supplé- mentaire de leur image car le sens commun associe souvent "la culture" à la culture cultivée. Ce qui explique que la notion de culture ait rapidement fait école, les entreprises parlant facilement de leur "culture".
Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent être à l'origine de problèmes de management. Le management interculturel est censé contribuer à résoudre ou à prévenir ceux dus à la diversité des cultures-mères qui influencent les dé- cisions et les actions au sein des organisations, ou les relations entre elles ; dans ce cas, la distinction est faite entre les culturesmères et les cultures d'entreprises : ces dernières concernant la culture d'une organisation particulière, les premières la culture du pays qui constitue son environnement. C'est partir de l'hypothèse que les cultures-mères exercent des influences aussi bien sur l'agir individuel que sur celui des organisations ou de leurs différentes unités, compte tenu des liens présupposés entre l'agir individuel / organisationnel et la culture-mère correspondante.
Description qui amène à se demander si, premièrement, il y a des problèmes de management dont la cause serait uniquement à rechercher dans les différences entre cultures-mères ou si, deuxiè- mement, au sein des organisations, la tendance existe à attribuer à celles-ci des problèmes liés à d'autres causes. Pour aboutir à une première élucidation, le regard est porté d'abord sur les pratiques, puis, dans un second temps, sur les conditions nécessaires pour un examen satisfaisant du problème sur un plan théorique.
1. A propos des pratiques du management interculturel
Dans les entreprises, les liens de coopération internationale noués avec des partenaires de divers pays ont amené à formuler le management interculturel comme une exigence que les instances du management sont censées réaliser. Les différences dans les formes de coopération engendrent, cela dit, différents types d'articulation du management interculturel :
- Classique, le cas de la grande entreprise créant des filiales étrangères essentiellement à des fins de distribution et de service après-vente (désigné désormais par "type 1"). Cas de nombreuses firmes fabriquant des articles de marque, et qui, dans le domaine des biens de consommation, par exemple, se trouvent devant l'alternative suivante : globaliser le marketing ou développer des stratégies-produit et marketing spécifiques en fonction des différents pays. Dans le premier cas, même en ajoutant des unités de production dans d'autres pays, les filiales sont censées se faire le porte-parole le plus fidèle possible de la "philosophie" de l'entreprise-mère (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Cette manière de faire est le fait d'entreprises japonaises, par exemple lorsque, dans leurs filiales étrangères, seuls des Japonais sont recrutés aux postes de commande. Mais le choix est différent lorsque, sur la base des vœux spécifiques de la clientèle locale -ainsi du goût d'une pâte dentifrice-, les produits sont modifiés en fonction des marchés locaux (cf. Mulder van de Graaf, Pfoch, Merkens, Schmidt 1988). En effet, ce dernier exemple indique des différences entre diverses cultures nationales, mais celles-ci ne toucheraient qu'à la sphère du marketing et de la distribution si elles étaient les seules à entrer en ligne de compte.
- Nous avons affaire à un autre cas de figure lorsqu'une entreprise en rachète une autre à l'étranger et cherche à l'intégrer (désormais : "type 2"). S'appuyant éventuellement sur des différences supposées ou réelles entre les cultures-mères des deux entreprises concernées, la culture organisationnelle développée dans l'entreprise rachetée peut tenter de s'affirmer contre celle de la nouvelle mère, par recours à des symboles, des représentations, des systèmes de valeur ou des produits. A la limite, même des décennies après le rachat, des mythes, des normes et des systèmes symboliques -datant du passé d'autonomie- peuvent s'être maintenus chez les personnels (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). L'internationalisation de l'économie et les contraintes à la diversification de la production et de la distribution qui s'exercent sur les groupes industriels aujourd'hui font de ce cas de figure une dimension quotidienne de la vie de nombreuses entreprises. Il n'est néanmoins pas exclu de voir apparaître les problèmes évoqués ici sous une forme similaire lors de la reprise d'une entreprise au sein d'un même pays.
Mais dès que des joint-ventures se créent entre des entreprises relevant de cultures différentes ("type 3"), ce sont des exigences plus complexes qui s'expriment. La direction est alors souvent dans les mains de l'entreprise qui possède les compétences technologiques tandis que la production, les prestations de services ou la distribution sont assurées par des personnels locaux. Ce sont ainsi des ressortissants de cultures-mères différentes qui entrent en contact, disposant, malgré le terrain commun assuré par le joint-venture, de pouvoirs différents pour faire valoir leurs intérêts. Cependant, à la base, l'entreprise commune est fondée sur une certaine égalité de droits des deux entreprisesmères, ainsi que sur l'égale valeur des modèles culturels respectifs des deux groupes de personnels issus de ces entreprises. Cela dit, il faut trouver, de surcroît, un modus vivendi qui ne remettra pas en question ces spécificités tout en favorisant la mise au point d'un code commun (cf. Bolten 1995, p. 698). Il faut, autrement dit, développer une culture commune qui ne fasse pas figure de contre-culture vis-à-vis d'une ou de plusieurs des cultures-mères. Peut-être le concept d'une culture organisationnelle "ambigüe" (cf. Martin 1992) -une culture d'organisation rendant possible la coexistence de solutions alternatives- est-il une variante qui inclut ce cas de figure ? Doppler (1994) a traduit ce problème en termes de "pluralité intégrée versus fusion ?"
Dans les types 2 et 3, une expérience supplémentaire rend directement sensibles les différences culturelles : des langues différentes entrent en contact, qui peuvent produire des malentendus. Ne serait-ce que dans ce domaine des langues déjà, il est possible de découvrir des différences culturelles qui peuvent avoir des répercussions sur les actions au sein d'une entreprise. De cette sorte, outre les stratégies de marketing et de profil des produits, une seconde dimension se dégage qui est du ressort des questions liées au management interculturel et qui se fait sentir au sein des organisations. Ainsi, dans le cas d'une entreprise située dans les nouveaux Länder, achetée par une société italienne, l'anglais a été introduit comme langue courante de communication au niveau le plus élevé du management (cf. Merkens, Bieker, Bergs-Winkels, Schmidt, Achterberg, Keller, 1994). Mais ni les cadres supérieurs issus des nouveaux Länder, ni certains cadres de la nouvelle société-mère italienne ne disposaient de connaissances suffisantes en anglais -certains ne le connaissaient pas du tout. Ce qui les excluait de la communication.
Certes, dans l'analyse des problèmes, le regard s'est porté jusqu'à présent sur les pratiques d'un point de vue d'un observateur extérieur qui, de ce fait, permet de distinguer un autre niveau, celui des personnels des entreprises :
- Pour le type 1, le changement de perspective ainsi introduit est mis en lumière par une enquête de Hofstede (1980) -il s'était proposé de mener une recherche sur le type 2, si l'on adopte ses propres présupposés concernant la catégorisation : il a étudié les distances qui séparaient les personnels des filiales nationales d'IBM et tenté de mesurer les différences visibles qui en découlaient. Il ne s'est pas demandé si, dans leurs pays respectifs, les employés d'IBM se différenciaient du reste des salariés, ni s'il n'y avait pas de telles différences. Autrement dit, il n'a pas recherché si, dans ces pays, IBM attirait un genre précis de personnels. Il a simplement enquêté sur les différences entre salariés dans les diverses filiales d'une même entreprise opérant dans tel ou tel pays, déduisant ainsi, cas par cas, des différences entre les modèles culturels des pays considérés. Mais il ne disposait, pour en tirer ces conclusions, que d'échantillons au sein d'une même entreprise qui lui servit de prisme.
Toutefois, cette investigation indique qu'il est vraisemblable de se trouver en présence de différences culturelles profondes, portant sur des représentations, des systèmes de valeur, entre les personnels de différents pays. Mais, dans cette étude, il est impossible de savoir si les différences dégagées sont réellement typiques de telle ou telle culture nationale. Il n'est donc pas possible de faire la preuve des liens suggérés, au départ, entre les cultures-mères et les cultures organisationnelles.
Sur le plan du management interculturel, il suffit cependant que de telles différences existent et peuvent être systématiquement mises en relation avec l'appartenance à des unités implantées dans différents pays. La question reste alors ouverte de savoir si, au sein d'un même pays, des différences analogues ne sont pas possibles : ce fut le cas, par exemple, en Allemagne, lorsque Triumph Adler fut repris par VW ou AEG par Daimler-Benz. Dans chacun de ces cas, les champs d'activité étaient si éloignés que des différences profondes ont nécessairement fait obstacle à des relations équilibrées entre les nouvelles sociétés-mères et leurs filiales. Dans ces deux cas, les sociétés-mères se sont avérées incapables de réaliser des objectifs d'assainissement, de redressement souhaités : elles ne s'étaient pas suffisamment donné les moyens de comprendre les transformations et évolutions qui se produisaient au sein de leurs nouvelles filiales. Campbell, Goold et Alexander (1995) ont décrit ces cas et montré les dysfonctionnements dans les relations entre société-mère et ses filiales. Cependant, en cas de reprise d'une société dans un pays étranger, ces deux exemples montrent qu'il reste à élucider si les problèmes qui surgissent relèvent de la situation typique du management interculturel ou bien si ces problèmes ne sont pas de l'ordre de différences entre les cultures organisationnelles.
Dans le cas où leur entreprise est rachetée par une société originaire d'un autre pays, les personnels voient souvent leurs capacités d'initiative freinées par les consignes que leur donne la société-mère. Celle-ci prescrit, par exemple, les systèmes d'information, développe une stratégie de marketing, impose une qualité de produit. Aux yeux des salariés, en particulier des cadres moyens, elle ne leur laisse que peu de latitude pour développer leurs conceptions propres : de leur point de vue, elle restreint de manière excessive les modes d'action qui leur étaient familiers. Les conséquences, au niveau des cadres moyens, en sont fréquemment la démotivation et le repli sur soi (cf. Mulder van de Graaf, Rottenburg, Merkens 1990). Or, ces phénomènes se manifestent non seulement lors du rachat par des sociétés étrangères, mais aussi bien lors du rachat ou d'une fusion au sein d'un même pays. Ainsi, la nouvelle Landesbank, à Berlin, composée d'un réseau de caisses d'épargne et de deux banques qui avaient, de surcroît, leur siège dans la moitié ouest de Berlin, se heurte à de gros problèmes dans l'établissement d'une culture commune. Ainsi, l'un des nouveaux membres du conseil de direction a été chargé précisément de cette tâche (cf. Frankfurter Allgemeine Zeitung du 13.9.1995). Dans le même contexte, et plus précisément à cet effet, un département spécial fut créé au sein de cette nouvelle entreprise. De la même manière que dans le cas précédent, il est difficile de trancher abstraitement si les écarts résultent de différences du côté des sociétés-mères ou des cultures organisationnelles.
Mais il existe des différences auxquelles les entreprises ne se heurtent que dans le seul champ des relations internationales. Ainsi elles se trouvent confrontées, dans ce contexte, à d'autres formes du droit des entreprises, mais aussi à d'autres lois-cadres dans le système économique. Par exemple, les possibilités de participation pour les salariés n'ont pas la même base juridique en France et en Allemagne. Il s'agit là d'un cas qui peut, sans doute, se présenter dans un même pays sous une forme atténuée, lorsque, en Allemagne par exemple, on distingue des conventions collectives par branches (cf. Rottenburg, Brand, Merkens 1988). Mais il caractérise surtout les relations interculturelles, les différences cardinales se manifestant à un niveau bien visible.
Pour le type 3, c'est surtout la nécessité d'une base commune de communication qui est considérée, avec le présupposé, de part et d'autre, de connaissances linguistiques chez les salariés. De façon idéal-typique, les rapports de domination caractérisant les cas de figure 1 et 2 se transforment ici pour les partenaires en relations symétriques, en matière de pouvoir et d'intérêts. Les entreprises encouragent cet aspect du management interculturel en recourant à des cours de langue, mais aussi en s'appuyant sur des enquêtes portant sur les particularités de telle ou telle culture. Comme, dans ce cas, on accorde beaucoup d'importance à la quête du particulier, il arrive très fréquemment que les questionnements ainsi préorientés reçoivent des réponses correspondantes. Celles-ci peuvent ensuite être invoquées comme autant d'indices rendant plausibles les différences entre les cultures-mères. Il se peut alors que des vérifications critiques soient trop rapidement abandonnées.
Du point de vue des personnels, y compris de leur latitude d'action dans les entreprises, d'autres indices se dégagent : des problèmes de management dûs à des différences entre des culturesmères surgissent lorsqu'il s'agit d'entreprises opérant par-delà les frontières nationales. D'un point de vue purement descriptif, il ne s'agit pas de savoir si, au sein d'un même pays, sous une forme ou une autre, ces différences peuvent aussi être observées entre des cultures organisationnelles différentes. Elles deviennent pertinentes plus précisément lorsqu'il s'agit de trouver des explications relevant du management interculturel.
Les points de vue présentés jusqu'ici adoptent la perspective des entreprises au sein desquelles il devient possible d'observer le niveau de l'entreprise et celui des salariés. Les deux perceptions ont été formulées en tenant compte du seul aspect institutionnel : celui de l'entreprise. Une autre approche possible : celle qui consiste à partir du salarié lui-même, de l'individu placé dans un contexte interculturel.
En considérant le management interculturel du lieu du salarié, des perspectives diverses peuvent s'ouvrir à des niveaux très variables : pour les entreprises, elles trouvent leur pertinence lorsqu'il s'agit de muter un jeune cadre (homme ou femme) prometteur à l'étranger. Et si le conjoint travaille aussi, il faudra, en sus, prévoir un poste de travail pour lui ou pour elle ainsi que, à terme, pour le retour, un programme de réintégration dans le domaine qui était le sien à l'origine, ou dans un autre. Si ce cadre a des enfants, la situation se complique encore puisqu'il faut organiser leur scolarité. A l'occasion de l'ILA (Salon international de l'aéronautique), qui s'était tenu à Berlin en 1992, dans le cadre d'un forum "portes ouvertes" consacré aux questions du management interculturel, la DASA, l'une des entreprises engagées activement dans le domaine du management interculturel (elle cultive des liens de coopération internationale, tout en intervenant dans des rachats d'entreprise) a dû reconnaître l'absence de programmes pour les conjoints de ses cadres en mission pour une durée limitée à l'étranger. Ces problèmes restent à élucider.
Sommaire
Hans Merkens : Management interculturel...............................7
1. A propos des pratiques du management interculturel ..........9
2. Le management interculturel : des dimensions à définir ......19
3. Les communications interculturelles.....................................33
4. Le management interculturel et les notions..........................38
Bibliographie..................................................................................46
Jacques Demorgon : Nations et entreprises - L'économique et l'interculturel........53
Introduction : L'entreprise, le mondial et l'interculturel.............53
1. Mots nouveaux, signes des temps...........................................53
2. Stations sur le chemin de “la” mondialisation......................54
3. Perspectives de la présente étude : diversité des interculturels ....................55
Première partie : L'entreprise internationale et ses problématiques interculturelles ......58
I. Un exemple trinational, en Europe dans l'industrie électrique .............59
II. Implantation d'une filiale métallurgique française au
Québec, étudiée par J-P. Segal. Peut-on anticiper les problématiques interculturelles ? .....60
III.L'interculturel franco-allemand dans les entreprises..........68
Deuxième partie : L'adaptation et l'histoire à l'origine des cultures ....80
I. La possibilité nouvelle d'une triple perception : positive, négative et neutre de la conduite culturelle ...81
II. A la source des cultures : la régulation complémentariste et la diversité “adaptative” des réponses .....83
III.Au delà de Hall, le recours à l'histoire – Secteurs d'activité et courants culturels historiques : une autre histoire ....................87
IV. Histoire et singularité des cultures nationales. Courants historiques, secteurs d'activité et acteurs en Allemagne et en France .....................................89
Troisième partie : Entreprises, cultures nationales et stratégies ....................91
I. La “réussite” du Japon et la recherche des stratégies “gagnantes” ...............91
II. Hofstede et l'existence des cultures nationales : les filiales I.B.M. dans le monde ...94
III.La théorie économique de la régulation : les capitalismes aussi sont culturels .........107
IV. Les dirigeants des grandes entreprises en Allemagne,
France et Grande-Bretagne. Travaux de B. BertinMourot, M. Bauer, P. Thobois, E. Suleyman, J. Mendras 111
V. La valse des modèles au coeur de la Triade ........................114
Quatrième partie : L'économique et l'informationnel. Un nouvel interculturel franco-allemand ..........125
I. Economie, information et interculturel...............................125
II. Guerres de cultures, de nations, d'entreprises ? Au-delà de Fukuyama et d'Huntington ......130
III.Un nouvel interculturel franco-allemand, économique, politique, éducatif et sa portée générale ...136
Conclusions : Interculturels et mondialisations ......................140
Bibliographie limitée ...................................................................145