Formation complet sur le role du management dans les organisations culturelles [Eng]
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Formation complet sur le rôle du management dans les organisations culturelles [Eng]
Introduction
La culture représente la personnalité d'une organisation, ayant une influence majeure sur la satisfaction des employés et le succès organisationnel. Il exprime des hypothèses, des valeurs et des croyances partagées et est la colle sociale qui tient une organisation ensemble (Trevino & Nelson, 1999, p.207). Alors que chaque organisation a une culture, il est parfois insaisissable et ouvert à des interprétations différentes. Selon Deal et Kennedy (2000), une culture forte est un système de règles informelles qui définit comment les gens doivent se comporter la plupart du temps. Dans une culture faible, les employés passent beaucoup de temps à essayer de comprendre ce qu'ils devraient faire et comment ils devraient le faire (page 15). Alors que la plupart des gestionnaires ne nient pas l'importance de la culture organisationnelle dans la satisfaction des employés, peu ne parviennent pas à réaliser l'impact direct qu'ils ont dans sa mise en forme.
Lorsque la culture est forte, les gestionnaires prennent l'initiative de la façonner et de l'appuyer. Ceux qui adoptent cette approche sont appelés gestionnaires symboliques parce qu'ils passent beaucoup de temps à réfléchir sur les valeurs, les héros et les rituels de la culture et parce qu'ils voient leur rôle principal comme la gestion des conflits de valeur qui se posent dans le reflux et le flux des événements quotidiens & Kennedy 2000, page 141). Plusieurs auteurs ont abordé le rôle du gestionnaire dans le développement d'une culture saine pour son organisation, et les points communs incluent l'exemplification du gestionnaire de la confiance et de la confiance, l'autonomisation et la délégation, la cohérence et le mentorat. Ces thèmes seront discutés en relation avec les cultures de pouvoir / rôle / tâche / personne au sein des organisations décrites par Handy (1985).
Un cadre pour la structure organisationnelle
Handy (1985) - philosophe, éducateur, économiste et gourou des affaires - a abordé les phénomènes organisationnels qui contribuent à la fois les succès et les chutes des organisations commerciales. Son travail, qui identifie quatre cultures (c'est-à-dire le pouvoir, le rôle, la tâche et la personne), fournit un cadre pour l'examen et la compréhension de la culture organisationnelle. Chaque type a ses propres caractéristiques uniques, chacun peut être efficace, et chacun peut exister avec les autres. En tant que cadre de gestion au sein des organismes de soins de santé, chacune des quatre cultures contribue à créer un milieu de travail sain.
Culture énergétique
Une culture du pouvoir est régie par une source d'énergie centrale, comme un propriétaire ou un président, et se trouve le plus souvent dans les organisations entrepreneuriales. La confiance et la communication personnelle sont des caractéristiques importantes, il est donc important pour les employés d'avoir des interprétations du travail qui sont similaires à celles du leader. Il existe une bureaucratie minimale, de sorte que le personnel fonctionne avec peu de règles, de politiques et de procédures. Bien que les demandes dans les organismes de soins de santé aient été limitées, les demandes modifiées pourraient apporter une contribution importante à l'autonomisation des infirmières et des autres membres du personnel dans les établissements de soins de santé.
Culture du rôle
La culture du rôle, plus connue sous le nom de bureaucratie, est la catégorie dans laquelle la plupart des organisations hospitalières tombent. La force des organisations de rôle réside dans ses piliers, ses fonctions ou ses spécialités (Handy 1985, p.190). Chaque unité (par exemple le service d'urgence, le travail et la prestation, les services médicaux et chirurgicaux) est un pilier de l'organisation. Les politiques et les procédures contrôlent l'organisation et les employés fonctionnent selon les descriptions de poste. Il y a un groupe restreint de cadres supérieurs ... et si les piliers séparés font leur travail, comme le prévoient les règles et procédures, le résultat final sera comme prévu (p.190). L'avancement dans ce type d'organisation est prévisible et l'utilisation d'une échelle clinique comme outil d'évaluation du personnel est justifiée.
Culture de la tâche
Dans une culture de travail, l'accent est mis sur un travail ou une fonction particulière. Bien que les organismes de soins de santé fonctionnent actuellement dans une large mesure dans le contexte d'une culture de rôle, les cultures de tâches sont souvent développées simultanément. Cette culture vise à rassembler les bonnes personnes avec les bonnes ressources, de sorte qu'un travail peut être accompli. Il peut s'agir de comités d'action qui se réunissent dans un but précis (par exemple, les questions d'horaire et de dotation en personnel), puis se disloquent lorsque la tâche est terminée. Non seulement il est possible, mais aussi il est assez courant pour un organisme de soins de santé d'avoir sa culture de base (rôle), en plus d'une sous-culture sous-jacente (tâche).
Culture de la personne
La culture de la personne, qui est rare, n'existe que pour servir et assister les individus qui l'habitent (Handy, 1985, p. Bien qu'un organisme de soins de santé ne puisse pas exister uniquement sur cette idée, il peut y avoir des applications appropriées. Un bon exemple en est le système de mentorat d'un hôpital. Dans un premier temps, l'étudiant se préoccupe principalement d'acquérir les compétences personnelles nécessaires pour survivre dans un milieu de travail donné, alors que le mentor ne peut servir que pour acquérir des points sur une échelle clinique vers la promotion. Chacun gagne quelque chose de la situation. Bien que certaines actions puissent favoriser les intérêts et la croissance du personnel, celles-ci sont appuyées avec l'espoir que le résultat final aidera à améliorer les objectifs organisationnels, comme le déplacement d'une culture personnelle et vers une unité plus, comme le rôle ou la tâche des cultures.
Responsabilités de la direction
Il n'y a pas de culture omnipotente. Ce qui fonctionne cette année peut ne pas fonctionner dans la prochaine. Chaque système hospitalier doit fonctionner conformément à ses politiques et procédures, qu'ils soient profit vs non lucratif ou public vs privé. Comme il existe un processus systématique de prestation des soins de santé, il est sûr de supposer que les organisations hospitalières ont une culture de rôle à leur noyau. Les cultures de tâche et de personne existent fréquemment aussi. Afin d'améliorer ce qui est accompli, l'intégration de la culture du pouvoir pourrait être davantage pris en considération par les organisations de soins de santé. Alors que ces types de cultures peuvent sembler être prédéterminée, en aucun cas cela signifie que le gestionnaire est hors du crochet. Au contraire, il incombe à tous les niveaux de gestion de faciliter un milieu de travail positif. Les gestionnaires doivent évaluer les traits de confiance et de confiance, l'autonomisation et la délégation, la cohérence et le mentorat. Ce sont les éléments constitutifs de toute organisation florissante.
Fiabilité et confiance
Covey (1991) est un théoricien moderne qui cherche à changer les pratiques conventionnelles dans la gestion organisationnelle. Dans son livre Principle-centrated Leadership, Covey (1991) discute des composantes de la fiabilité et de la confiance au sein d'une organisation. La fiabilité est plus que l'intégrité; Elle connote aussi la compétence (p. Les gestionnaires peuvent être honnêtes avec leur personnel, leurs consommateurs, leurs fournisseurs et leurs intervenants; Mais si les gestionnaires sont considérés comme incompétents, ils ne seront pas considérés comme dignes de confiance.
Alors que la fiabilité est un résultat de caractère et de compétence, la confiance est l'acte réel de croire en quelqu'un et d'avoir confiance en eux. Le niveau de confiance dans une organisation peut prédire son succès parce qu'il est un élément crucial lié à la performance des employés et à l'engagement organisationnel (Laschinger et al., 2000). La confiance inclut la volonté de prendre des risques parce que l'acte de confiance rend vulnérable aux autres actions. Le fiduciaire doit s'appuyer sur l'hypothèse que d'autres agiront de manière favorable. Gilbert et Tang (1998) affirment que la confiance fait référence à la confiance des employés dans les leaders organisationnels et à la conviction que, finalement, les actions organisationnelles bénéficieront aux employés (p. En établissant la confiance, l'entrepreneur, McCormack (1984, p.36) croit qu'en tant que gestionnaire, vous devez dire ce que vous dites. Si vous dites que vous allez faire quelque chose, faites-le. Si vous ne pouvez pas le faire, pensez que c'est plus de problèmes que ça vaut la peine, ou ne veulent pas le faire, ne dites pas que vous le ferez. Préparez n'importe quelle excuse, mais ne dites même pas, je vais essayer '. Les employés doivent être capables d'avoir foi en ce qu'ils sont dits. La confiance ne coule pas seulement vers le haut des employés à la gestion, mais vice versa aussi bien. Les gestionnaires symboliques accordent une plus grande confiance à leur personnel et en dépendent pour garantir des résultats positifs (Deal & Kennedy 2000). Handy (1985) ajoute que la confiance est risquée ... mais comme un saut dans l'obscurité, la confiance doit être donnée si elle doit être reçue (pp 328-329). Un gestionnaire doit avoir confiance en ses employés avant qu'il ou elle peut leur faire confiance. Cette confiance peut être gagnée de plusieurs façons, comme un bon rendement, être fiable et en ne faisant pas de menaces de quitter à plus grandes et meilleures entreprises. Enfin, les employés tiennent compte du comportement éthique des gestionnaires lorsqu'ils établissent leur confiance dans l'organisation. Les employés ont tendance à relier directement l'éthique de l'entreprise dans la façon dont ils sont personnellement traités. Lorsque les leaders organisationnels représentent des normes éthiques élevées, l'engagement au travail augmente (Trevino & Nelson, 1999). Les gestionnaires sont confrontés quotidiennement à des décisions éthiques, telles que l'affectation des ressources, le maintien de rapports sûrs de patients et de personnel et le maintien de la confidentialité non seulement des patients, mais aussi des questions des employés. Les employés se tournent vers leurs gestionnaires pour prendre de saines décisions morales. Lorsque ces décisions balancent sur le bord de la morale, le respect est perdu. En outre, un gestionnaire peu scrupuleux peut avoir de la difficulté à discipliner avec succès et adéquatement le comportement contraire à l'éthique de ses subordonnés. Il est important de maintenir les normes de la profession infirmière en tout temps, et c'est le gestionnaire qui doit renforcer cette crédibilité en agissant comme un modèle.
Empowerment
Les premières composantes de la confiance et de la fiabilité doivent prévaloir avant que l'autonomisation puisse être réalisée avec succès. L'habilitation est le processus qui permet aux autres de faire quelque chose. Le leadership axé sur le principe implique que la contribution personnelle est un grand facteur de motivation (Covey, 1991). Les gens veulent se sentir valorisés et le principe de l'autonomisation contribue au sentiment d'un employé de la valeur. Un gestionnaire peut responsabiliser les autres en les incluant dans la résolution de problèmes. De nombreux gestionnaires cherchent aujourd'hui des solutions rapides aux problèmes chroniques, et ils ne voient pas les conséquences à long terme de leurs décisions à court terme. Tout au long de son livre, Covey (1991) se réfère constamment à la préparation de la récolte. Dans cette référence, il explique que pour récolter la moisson ... il faut d'abord la planter, l'arroser, la semer, la cultiver et la fertiliser (p.164). Tout comme la récolte est un processus, il en est de même du concept de résolution de problèmes. Il affirme que, en impliquant les autres dans le problème, ils deviennent un participant dévoué dans le processus de décision et de résolution de problèmes. De nombreux organismes hospitaliers créent des comités chargés d'examiner les politiques et procédures, d'aider à la planification des congés ou d'aborder d'autres questions précises, formant ainsi la culture de la tâche discutée précédemment (Handy, 1985). Beaucoup de gens crachent quand on leur demande de siéger à un comité, mais la vérité est que les employés veulent être valorisés et sentir qu'ils peuvent faire une différence. Néanmoins, pour les employés qui s'abstiennent de participer à la commission, l'autonomisation des employés peut être acquise quand ils sont autorisés à participer à la création de leurs horaires et les affectations.
Rosabeth Moss Kanter a développé la théorie de l'autonomisation organisationnelle dans les années 1970. La prémisse de sa théorie est que lorsque les occasions d'empowerment sont fournies, l'attitude des employés s'améliore et, à son tour, l'organisation deviendra plus efficace pour atteindre ses objectifs (Laschinger et al., 2000). Kanter croit qu'il existe plusieurs structures organisationnelles qui sont importantes pour la croissance de l'autonomisation des employés. Il est essentiel que la direction fournisse à ses employés non seulement les informations et les ressources nécessaires pour faire un travail, mais aussi un système de soutien efficace et la possibilité d'apprendre et de se développer. Lorsque ces éléments sont intacts, il existe un sentiment accru d'autonomie et d'estime de soi, améliorant ainsi la productivité et l'engagement organisationnel (Laschinger et Wong, 1999).
Non seulement ces composants sont essentiels, mais ils sont également assez faciles à fournir. L'information peut être diffusée par le biais de réunions du comité, du ministère ou de l'hôpital. En outre, les messages peuvent être relayés par courrier électronique ou par simple affichage de bulletins dans le salon du personnel. Indépendamment de la méthode, la communication doit rester constante entre les gestionnaires et leurs subordonnés. Le soutien peut être fourni par l'établissement de systèmes de mentor, tandis que la possibilité de s'épanouir peut être fournie en offrant des possibilités d'avancement et en fournissant la formation continue, par exemple.
Délégation
La délégation est une autre forme d'habilitation que les gestionnaires peuvent fournir à leurs employés. McCormack (1984) déclare:
Les gens délèguent souvent - ou omettent de déléguer - pour toutes les mauvaises raisons. Ils se tiennent à une tâche parce qu'ils aiment le faire, ou veulent le faire, ou ont peur de ne pas le faire, et ils passent vers le bas une autre tâche parce qu'ils le trouvent dégoûtant ou au-dessous d'eux ou ont rationalisé que ce n'est pas le Meilleure utilisation de leur temps (p.187).
Il ajoute également que plus la tâche est désagréable, plus elle est généralement déléguée. Un conseil que McCormack (1984) propose aux gestionnaires est de ne pas demander à quiconque d'exécuter une tâche ou une fonction que vous n'êtes pas disposé à faire vous-même. Par exemple, un gestionnaire ne devrait pas demander que les employés restent en retard pour couvrir les quarts de travail, s'ils ne sont pas disposés à mettre en heures supplémentaires eux-mêmes. La façon dont un gestionnaire délègue des tâches peut être critique pour établir le leadership et la confiance entre ses subordonnés. Selon Cohen (2004), lorsqu'un gestionnaire délègue des tâches, les employés examinent à qui ils délèguent des tâches, le type de choses qu'ils délèguent, la fréquence des délégations et la raison de leur délégation. Si cela est fait correctement, il peut gagner le respect du gestionnaire. Au contraire, cependant, il peut être détruit aussi rapidement.
Cohérence
Covey (1991) discute de l'importance de la cohérence au sein d'une organisation et introduit le terme alignement. Au sein d'une organisation, cela signifie que sa structure, son énoncé de mission, ses valeurs partagées, ses philosophies de gestion et tous les autres aspects doivent être congruents (ou alignés) les uns avec les autres. Ces éléments s'alignent quand une organisation est centrée sur des principes inébranlables (tels que la fiabilité, la confiance et l'autonomisation). Il n'y aura aucune contradiction entre ce qui est dit et ce qui est effectivement fait.
McCormack (1984, p. 190) critique presque toutes les philosophies de gestion à ce jour. Il prétend que ce qui sonne bien dans un livre, fonctionne rarement dans la vie réelle. Une fois que vous facteur dans les êtres humains - les egos et les personnalités - même les théories les plus sensibles commencent à s'effondrer. Il ajoute que la seule philosophie de gestion qui fonctionne est celle qui reconnaît qu'aucun d'entre eux ne: être flexible et chercher à la cohérence (p.190). Bien que la flexibilité et la cohérence semblent être des termes contradictoires, ils coexistent en fait dans la gestion. La flexibilité est nécessaire lorsque les politiques, les objectifs et les énoncés de mission, par exemple, nécessitent une révision. Une gestion flexible et souple garantit pratiquement la cohérence. C'est l'inflexibilité qui provoque un comportement erratique .... Pour gérer de façon cohérente, vous devez vous comporter de façon cohérente .... L'incohérence dans la gestion engendre toutes sortes d'angoisses inutiles chez les personnes gérées (pp. 191-192).
Comme mentionné précédemment, les travailleurs préfèrent un système dans lequel les récompenses et la discipline sont distribués en conséquence. Lorsque l'un ou l'autre est distribué par les gestionnaires, la cohérence doit être répandue. En ce qui concerne la discipline, chaque employé doit comprendre les règles et le comportement attendus au sein de l'organisation. Ces exigences doivent rester cohérentes si les employés sont censés les apprendre (Rowland et Rowland, 1997). La discipline doit être traitée de manière équitable et constante en tout temps. Il devrait y avoir des directives établies indiquant les étapes du processus disciplinaire. Par exemple, la première violation peut justifier un avertissement, tandis que la seconde peut justifier une certaine forme d'assainissement, et ainsi de suite. Quel que soit le processus disciplinaire, les employés doivent être conscients de son existence et le gestionnaire doit s'y conformer pour s'assurer que les employés sont traités équitablement et équitablement. Enfin, il est important que les gestionnaires se souviennent qu'ils sont des modèles. Ils ne peuvent pas discipliner efficacement leur personnel s'ils sont coupables des mêmes actions punissables.
Comme la discipline, la cohérence doit également être répandue dans la récompense du personnel, que ce soit sous la forme d'éloges verbaux ou de petits jetons de reconnaissance. Les employés doivent sentir que ces choses sont donnés pour des raisons substantielles, comme le travail acharné, plutôt que de penser que seuls les amis du patron obtenir les récompenses. Si les réactions attendues ne se produisent pas ou si les récompenses ne sont pas à venir, un comportement cessera. Si le comportement est récompensé, il sera renforcé et des liens sociaux seront créés (Riggs & Rantz 2001, p.48). Les employés n'auront pas une confiance totale pour leurs gestionnaires et ils ne seront pas motivés à travailler aussi fort, s'ils estiment que le système de récompense manque d'équité et de cohérence. Par exemple, si les employés reçoivent la reconnaissance de la présence parfaite 1 mois, puis ils devraient le recevoir pour les mois suivants aussi. Ou, si un gestionnaire a des billets pour un événement à passer, ils devraient être sûr d'inclure les employés sur tous les quarts de travail. Souvent, ce sont les employés qui ont la chance de travailler un certain quart de travail qui reçoit les documents gratuits. Les récompenses ne doivent pas être distribuées simplement à ceux qui sont au bon endroit, au bon moment. Les récompenses doivent être justes et équitables. Quand ils ne sont pas, la confiance diminue avec la satisfaction des employés.
Mentorat
La théorie de l'échange social est largement utilisée dans les études organisationnelles pour expliquer comment les relations sociales se matérialisent, durent et cessent au fil du temps (Riggs et Rantz 2001). Dans cette théorie, on croit que les valeurs sociales influencent un comportement particulier. Parce que la culture organisationnelle est composée en grande partie de comportements, la théorie de l'échange social peut être appliquée à son développement. Cela est possible parce que les attitudes, les valeurs, les normes, les comportements et toutes les autres facettes de la culture sont apprises. De plus, selon la Théorie de l'établissement des objectifs d'Edwin Locke, les Objectifs sont un moyen de traduire les valeurs en actions. La théorie repose sur le concept selon lequel les objectifs sont des facteurs déterminants du comportement (Beeman et al., 1999, p. Ces deux théories peuvent être appliquées lors de l'établissement d'un programme de mentor au sein d'une organisation.
La socialisation est souvent amorcée par des programmes d'orientation et, idéalement, elle est renforcée tout au long de l'emploi. C'est durant cette période d'orientation que les valeurs et les principes de l'organisation peuvent être communiqués et inculqués aux comportements des nouveaux employés (Trevino et Nelson, 1999). Par exemple, les infirmières ont leur propre langue, leurs règles et leur mode de pensée propres à leur organisation. Il est important que la nouvelle infirmière apprenne cette langue par la socialisation (Beeman et al., 1999, p. Les mentors aident leurs élèves en établissant des objectifs à atteindre au cours du processus de formation. La théorie de Locke peut être utilisée pour produire des résultats très spécifiques congruents aux comportements et aux normes attendus au sein de l'organisation. Souvent, c'est au cours de ce processus que les employés se rendent compte que leurs valeurs personnelles et les normes peuvent ne pas coïncider avec ceux de l'organisation. Dans ces cas, l'employé ou l'employeur met fin fréquemment à la relation de travail.