Cours sur le management de la qualite : bases et principes
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Cours sur le management de la qualité : bases et principes
1 La qualité totale ou le management total de la qualité
1.1 Concepts et défi nitions
1.1.1 Le contexte
Notre premier sujet concernera quelques méthodes relatives au management de la qualité. Nous examinerons d’abord l’aspect structurel avec la « mise en place des processus » puis la mise en œuvre d’un « plan d’amélioration de la qualité ». Notre vision de la qualité étant orientée dans le sens de la « qualité totale », nous préférons les présenter dans ce contexte. Mais il nous faut clarifi er ce point. La qualité totale est un concept qui s’est traduit par beaucoup de variantes dans lesquelles on se perd un peu.
Citons :
– le CWQI (Company Wide Quality Improvement);
– la TQM (Total Quality Management : Gestion globale de la qualité) ;
– la méthode 6 Sigma de Motorola mettant en valeur le traitement statistique des données ;
– le Kaizen mis en œuvre par les Japonais ;
– l’EFQM (European Foundation for Quality Management). Il s’agit d’une démarche d’auto-évaluation et l’EFQM attribut un prix ;
– etc.
Aussi notre objectif n’est pas d’en faire une analyse comparative mais bien de dire de quoi nous parlons. D’abord l’expression « Qualité totale » ou « Management total de la qualité » ne nous satisfait pas beaucoup par leur caractère un peu excessif. Mais nous n’allons pas compliquer la situation en inventant une autre expression.
1.1.2 Notre vision de la qualité totale
Or ce sont bien les idées qui sont au cœur du concept de la Qualité totale qui ont notre faveur. Mais d’abord, il nous faut nous mettre d’accord sur une défi nition et les concepts associés.
1.1.3 La défi nition de la « qualité totale » ou « du management total de la qualité »
Nous retenons la défi nition du « Management total de la qualité » qui avait été proposée par Jacques Chové et qui a été retenue par l’AFNOR : « Mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour les membres de l’organisme et pour la société. »
« La Qualité Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous ses membres pour améliorer :
– la qualité de ses produits et services ;
– la qualité de son fonctionnement ;
– la qualité de ses objectifs, en relation avec l’évolution de son environnement. »
Il nous semble que tout est dit : il apparaît clairement que l’on est dans une logique d’amélioration permanente et qu’elle concerne l’ensemble des services ou processus de l’entreprise même s’ils ne sont pas directement concernés par le produit. Cela va donc nettement au-delà de l’ISO 9001:2008. Il est clair que l’ISO 9001, dans son contexte de certifi cation, ne peut pas englober la totalité du domaine couvert par la qualité totale. Ce n’est donc pas une critique à son égard. Il n’y a de plus nulle opposition avec la norme ISO 9001 à laquelle nous ferons de fréquentes références tout le long de ce livre. Le guide que représente l’ISO 9004 est un pas en avant vers la qualité totale telle que nous l’entendons.
1.1.4 Les concepts
Bien sûr, on se réfère au PDCA qui est un guide pour toute démarche de qualité :
– : Préparer, planifi Plan er.
– : Développer, réaliser, mettre en œuvre. Do
– : Contrôler, vérifi Check er.
– (ou Act Adjust) : Agir, ajuster, réagir.
Sans en contester le bien fondé il nous apparaît un problème lié à la terminologie anglaise. Le terme Plan, traduit d’une façon littérale en français, ne met pas assez l’accent sur la détermination des objectifs au cours de cette phase. S’agissant du produit, « to plan » doit inclure la rédaction des spécifi cations et la détermination des objectifs en termes de planning, coûts, budget, etc. De même le terme Act ne met peut-être pas assez en évidence l’amélioration qu’il faut instaurer au terme de la boucle.
Nous nous limitons à passer en revue très rapidement les concepts inhérents au management de la qualité totale :
– la conformité aux besoins du client ;
– l’amélioration permanente ;
– la valorisation du personnel ;
– la reconnaissance des mérites ;
– la mesure ;
– la prévention.
Examinons plus particulièrement trois de ces points :
Valoriser le personnel c’est s’appuyer sur lui en considérant qu’il constitue une richesse de l’entreprise ; c’est prendre en compte toutes ses potentialités pour faire vivre et évoluer l’entreprise. Pour cela il faut l’impliquer dans toutes les actions et décisions concernant son domaine d’activité et lui donner plus de responsabilité et d’autonomie. Le graphique suivant (Figure 1.1), proposé par le professeur Shiba, montre comment l’évolution de l’organisation du travail va dans le sens d’une plus grande implication de tous dans le processus d’amélioration. Celui-ci disait que, dans le contexte de la qualité totale, toute personne embauchée dans l’entreprise devrait avoir au moins implicitement deux tâches : celle liée à son métier et celle d’amélioration de son activité. La Figure 1.1 illustre bien ce point. Par ailleurs, la plupart des méthodes présentées dans ce livre nécessitent d’être pratiquées en groupe.
Concernant la reconnaissance des mérites, le rôle du management est essentiel. Dans la mesure où l’on implique le personnel dans un processus d’amélioration permanente, la meilleure façon de reconnaître les mérites est tout simplement de manifester son intérêt, sa satisfaction voire son insatisfaction devant le travail fait par les différents acteurs et principalement ceux des groupes de travail lancés dans le cadre du processus d’amélioration permanente. Le principe de donner l’opportunité à un groupe de travail de présenter les résultats de ses travaux devant le management est essentiel de ce point de vue. Cela peut être complété par des primes ou d’autres types de récompense, mais à condition qu’elles soient collectives, au niveau d’un groupe de travail, d’un secteur de l’entreprise ou de toute l’entreprise.
L’amélioration permanente nécessite une organisation. C’est sur ce point majeur que nous allons proposer quelques méthodes.
Ayant rappelé les principes il est nécessaire de passer à l’application. Il nous faut :
– déterminer les processus ;
– écrire les procédures ;
– faire vivre le plan d’amélioration permanente.
1.2 Détermination des processus
1.2.1 Rappel de défi nitions
Nous rappelons quelques défi nitions de base :
Processus : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. »
Et on distingue trois catégories de processus :
– de direction,
– de réalisation,
– ou de support.
1.2.2 Macroprocessus de l’entreprise :
Cartographie La première chose à déterminer est le processus d’ensemble de l’entreprise que l’on peut qualifi er de « macroprocessus ». Si la norme ISO 9001 ne préconise pas particulièrement l’usage de la cartographie, celle-ci nous paraît un excellent moyen de visualisation. Nous proposons un exemple de macroprocessus assez classique (Voir Figure 1.2).
1.2.3 Méthode de cartographie d’un processus (voir processus achats et processus conception)
Ensuite il est utile de faire une cartographie des principaux processus. Nous proposons deux exemples, l’un pour le processus conception et l’autre pour le processus achats, qui sont représentés dans les deux chapitres correspondants. Nous allons ici seulement proposer la méthode pour réaliser une telle cartographie :
1. Défi nir les principaux services ou entités concernés, en affectant une colonne pour chacun.
2. Placer les différentes activités dans les colonnes, sous forme de rectangle, avec indication de l’activité.
3. Relier les activités par un trait représentatif de la relation entre activités ; chaque trait contient un fl ux de données et un sens de circulation des données. Ne représenter que les données principales sinon la cartographie risque de ressembler à une toile d’araignée.
4. Préciser de point de départ et d’arrivée du processus par un rectangle dans la colonne client (interne ou externe).
1.2.4 Description des activités
Il nous faut maintenant décrire les activités (Voir Figure 1.2). Cela comprend pour chaque activité :
– les données d’entrée et leurs provenances ;
– les données de sortie et leurs destinations ;
– sa description ;
– les outils éventuels tels que documents, formulaires, techniques qualité, etc. ;
– les procédures sachant qu’une procédure peut être relative à plusieurs activités ou même plusieurs processus ;
– les enregistrements relatifs à la qualité (ERQ) selon l’exigence de la norme ISO 9001:2008.
1.2.5 Exemples de processus
Nous avons fait le choix de mettre l’accent sur trois processus importants : conception, achats, production. Nous leur dédions à chacun un chapitre (voir les chapitres 3, 4 et 5). Sans pour autant négliger les autres, ce sont les processus qui impliquent le plus de méthodes et techniques spécifi ques.
1.3 Guide de rédaction des procédures
1.3.1 Principes
La rédaction des procédures repose sur les principes suivants :
– Écrire en pensant à celui à qui est destiné le document.
– Établir les documents et les mettre en œuvre en groupe en impliquant les personnes concernées.
– Simplifi er la rédaction au maximum, éviter les grandes phrases :
- une seule idée dans une phrase ;
- un seul sujet dans un paragraphe ;
- un seul objectif dans un document ;
- ne pas écrire les évidences ou les pratiques bien établies, ne pas écrire ce qui relève du savoir faire.
– Utiliser graphiques, tableaux, logigrammes, etc.
– S’inspirer du « Quoi, Qui, Quand, Comment » qui est la présentation ayant notre préférence.
1.3.2 Présentation d’une procédure selon la méthode du « Quoi Qui Quand Comment »
La présentation en colonne indiquant « Quoi, Qui, Quand, Comment » est très adaptée à la création d’une procédure en groupe de travail :
– : l’action à mener ; le travail à effectuer (nous dirons la tâche).
….***….*****…..****
L’une des définitions du terme « principe » renvoie à la notion de règle, de théorie ou de conviction fondamentale qui a une influence majeure sur la manière de réaliser quelque chose. Les « Principes de management de la qualité » sont un ensemble de valeurs, de règles, de normes et de convictions fondamentales, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au management de la qualité. Les PMQ peuvent servir de base pour guider l’amélioration des performances d’un organisme. Ils ont été élaborés et actualisés par les experts internationaux de l’ISO/TC 176, chargé de l’élaboration et de la mise à jour des normes ISO relatives au management de la qualité.
Le présent document propose pour chaque PMQ :
• Un énoncé qui décrit le principe
• Un fondement qui explique en quoi ce principe est important pour l’organisme
• Les principaux bénéfices associés à ce principe
• Des actions possibles pour améliorer les performances de l’organisme en appliquant ce principe
Les sept principes de management de la qualité sont :
PMQ 1 – Orientation client
PMQ 2 – Leadership
PMQ 3 – Implication du personnel
PMQ 4 – Approche processus
PMQ 5 – Amélioration
PMQ 6 – Prise de décision fondée sur des preuves
PMQ 7 – Management des relations avec les parties intéressées
Ces principes ne sont pas présentés par ordre de priorité. L’importance relative de chaque principe est susceptible de varier d’un organisme à l’autre et d’évoluer au fil du temps
1 PMQ Orientation client
Énoncé
Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes.
Fondement
Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées. Chaque aspect de l’interaction avec les clients offre une opportunité de créer plus de valeur pour le client. Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des autres parties intéressées contribue aux performances durables de l’organisme.
Bénéfices
• Augmentation de la valeur pour le client
• Augmentation de la satisfaction du client
• Amélioration de la fidélité du client
• Amélioration de l’activité commerciale récurrente
• Amélioration de l’image de l’organisme
• Élargissement du panel des clients
• Augmentation des ventes et des parts de marché.
Actions possibles
• Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de valeur.
• Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients.
• Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients.
• Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme.
• Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et services de manière à répondre aux besoins et attentes des clients.
• Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées susceptibles d’avoir une incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées.
• Gérer activement les relations avec les clients afin d’obtenir des performances durables.
2 PMQ Leadership
Énoncé
À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme.
Fondement
L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à un organisme d’aligner ses stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs.
Bénéfices
• Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de l’organisme
• Meilleure coordination des processus de l’organisme
• Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de l’organisme
• Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir les résultats escomptés.
Actions possibles
• Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux.
• Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme.
• Établir une culture de confiance et d’intégrité.
• Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme.
• S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le personnel de l’organisme.
• S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité nécessaires pour agir de façon responsable.
• Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel.
3 PMQ Implication du personnel
Énoncé
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.
Fondement
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne individuellement. La reconnaissance, l’habilitation et l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
3 PMQ Implication du personnel
Énoncé
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.
Fondement
Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter chaque personne individuellement. La reconnaissance, l’habilitation et l’amé- lioration des compétences facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des objectifs qualité de l’organisme.
Bénéfices
• Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre
• Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration
• Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité
• Amélioration de la satisfaction du personnel
• Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme
• Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux de l’organisme Actions possibles
• Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur contribution individuelle.
• Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme.
• Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience.
• Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et de prendre des initiatives sans crainte.
• Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du personnel.
• Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs personnels. • Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les résultats et prendre les décisions appropriées.
4 PMQ Approche processus
Énoncé
Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
Fondement
Le système de management de la qualité (SMQ) est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances.
Bénéfices
• Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités d’amélioration
• Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les orientations stratégiques
• Optimisation des performances par un management efficace des processus, une utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles interfonctionnels
• Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience
Actions possibles
• Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre.
• Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au management des processus.
• Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière de ressources avant d’agir.
• Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des modifications de processus individuels sur l’ensemble du système.
• Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente.
• S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du système dans son ensemble.
• Gérer les risques susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des processus et les résultats globaux du SMQ.
5 PMQ Amélioration
Énoncé Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
Fondement L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses niveaux de performance actuels, réagisse à toute variation du contexte interne et externe et crée de nouvelles opportunités.
Bénéfices
• Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la satisfaction des clients
• Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions préventives et correctives
• Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et externes
• Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture
• Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration
• Accroissement de l’effort d’innovation