Documentation de base pour maitriser le management des ressources humaines : pilotage social et performances
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Documentation de base pour maitriser le management des ressources humaines : pilotage social et performances
L'APPROCHE DES COMPÉTENCES
Dans toute organisation, il y a accumulation latente d'un capital humain de compétences. Cette accumulation ne prend pas les formes traditionnelles et visibles de l'investissement ; elle concerne un capital immatériel. Elle est donc parfaitement invisible aux côtés de la constitution des capitaux matériels. Pourtant, ce capital est vital pour le développement et la performance des entreprises. On se convaincra de son importance en constatant, par exemple, que les prix de cession de sociétés de services peuvent s'élever à plus de dix fois la valeur de leurs capitaux matériels. Il conviendra donc d'estimer et de gérer cette accumulation en appréciant les compétences actuelles et en évaluant les besoins futurs.
1 Les trois modes d'approche des compétences
Dans une entreprise moyennement pourvue d'un système d'informations, on possède au moins trois voies d'approche pour dresser un bilan des ressources humaines ; toutes les trois sont nécessaires, mais elles ne sont pas suffisantes.
- Les structures traduites par les organigrammes : on connaît bien les limites des organigrammes consciencieusement dressés dans la plupart des sociétés. Certes, ils traduisent un état de l'organisation, mais ils sont redoutablement figés, ne reflétant ni les circuits réels du pouvoir et de l'information ni leurs évolutions. Ils constituent donc plus un support du partage du pouvoir et de l'organisation, des décentralisations budgétaires, qu'un outil pertinent d'analyse des ressources humaines.
- Les choix de gestion individuelle éclairés par les évaluations de postes : les diverses pratiques d'évaluation de poste conduites dans beaucoup d'entreprises sont indispensables pour étayer une hiérarchie des rémunérations, éclairer les embauches, définir les champs de responsabilités... Mais elles ne traduisent que le niveau du poste et non celui de son titulaire, même si les ambiguïtés sur ce point ne sont pas exclues. Elles ne remplacent pas l'identification des compétences des titulaires de postes ou des études plus générales par métier.
- L'organisation du travail par les analyses de tâches : pour les postes à fort contenu d'exécution, les descriptions des tâches visent à la rationalisation, à la meilleure coordination... Elles ne peuvent constituer le support informatif de la maîtrise des compétences et des talents des titulaires de ces postes.
Il manque à ces états deux types de connaissances indispensables à un constat complet de l'état des ressources humaines :
— au niveau individuel, un état des compétences effectivement développées par chacun des collaborateurs : c'est l'outil de la gestion individuelle, de la politique d'appréciation, du déclenchement des formations, de la gestion de carrière... ;
— au niveau collectif, un recensement des profils d'emplois, par exemple à partir des nomenclatures d'emploi type : c'est l'outil de la gestion prévisionnelle ou tout simplement de toute réflexion sur la dynamique des ressources humaines.
Gestion individuelle et gestion collective des compétences
- La gestion individuelle repose sur une approche nominative des collaborateurs : qu'est-ce que savent faire M. X ou Mme Y ? Qu'auront-ils besoin de savoir faire demain ? Comment leurs compétences peuvent-elles évoluer ?
Elle est opérée sur la base de deux piliers que constituent le recensement des informations individuelles (formation à l'entrée, carrière, formation dans l'entreprise...) et — pour un certain nombre d'entreprises au moins — un système d'appréciation. Il nous semble efficace de conduire la gestion individuelle à partir d'une définition du « métier » exercé par chaque collaborateur, identifié à partir de ses savoirs et savoir-faire. Elle se traduit pratiquement par la mise en forme et la gestion d'informations spécifiques dans le fichier individuel. Elle peut conduire à l'établissement de « bilans individualisés des compétences ». Elle fournit l'information de base pour la définition des formations, la gestion individualisée des carrières, l'affectation des individus sur les postes, les promotions...
- La gestion collective des emplois recense les compétences de façon anonyme, par poste, par famille d'emploi et par sous-unité. Elle prend la forme assez simple de classement des effectifs par types de postes ou plus complexe de recensement des métiers. Dans ce dernier cas, elle concerne des organisations dont les effectifs sont importants : un seuil de trois cents à cinq cents salariés semble un minimum pour entreprendre une étude significative des métiers ou des emplois types. Elle est opérée à partir de l'identification d'« emplois types » définissant des axes de compétences propres à des groupes d'emploi. Elle s'appuie sur les classifications professionnelles, les organigrammes, les conventions collectives, les catégories propres à l'entreprise... Elle se traduit pratiquement par la mise en forme de « nomenclatures ou répertoires des compétences » ou de « cartes des emplois » propres à une entreprise, ou bien caractérisant des métiers en forte évolution. Elle constitue la première phase d'une approche dynamique des ressources humaines : quels métiers pour demain ? Quelles formations mettre en oeuvre ? En résumé, comment les compétences vont-elles évoluer à court et à moyen terme (de un an à cinq ans) ?
Qualifications et compétences : les 7 définitions essentielles
D'une entreprise à l'autre, et quelquefois au sein de la même entreprise, on constate que les définitions des postes et des compétences restent floues. Plus grave quelquefois, les managers emploient le même vocable avec des significations différentes.
Dans un souci de clarification, nous nous sommes efforcés ci-après de recenser les définitions les plus couramment utilisées et de noter la variété des acceptions lorsque les vocables restaient imprécis.
- Le poste : ensemble des tâches prédéfinies à accomplir par un ou des salariés. Partie élémentaire de l'organisation pyramidale.
Par extension, dans la pratique, le poste définit de façon ambiguë à la fois la fonction (poste de directeur général), les activités (poste de chargé d'affaires) et quelquefois... le métier (poste de commercial achat).
- La fonction : exercice d'un métier dans une entreprise donnée (définition du métier voir 4 bis).
En termes d'organisation, la fonction est aussi un découpage structurel regroupant des missions de même nature.
- Les activités : objectifs à atteindre avec capacité d'auto-organisation et polyvalence (développement du concept d'organisation qualifiante).
- Les compétences utilisées : quatre savoirs élémentaires, réellement mis en oeuvre dans l'entreprise.
4 bis. Le métier : ensemble cohérent de compétences : savoirs, savoir-faire, savoir être, savoir évoluer (se reporter au schéma du point 3.2 supra).
- Les compétences validées : la compétence reconnue et sanctionnée, mise en oeuvre dans une organisation.
Quel processus de validation ?
- — le déclaratif ;
- — l'observation des comportements au travail ;
- — l'enquête avec éventuellement, l'évaluation à 360 degrés.
- Les compétences personnelles : ensemble des compétences, effectivement ou non, mises en oeuvre dans l'entreprise.
Le décalage éventuel entre les compétences personnelles et les compétences utilisées est un indicateur intéressant de la qualité du management des ressources humaines sur ses axes de pilotage des compétences et de l'organisation.
- Le potentiel : les compétences projetées dans le futur. On relève qu'il s'agit d'un pronostic, entaché d'aléas.
Exemple — Extrait d'une approche des compétences dans la banque
3 L'approche des compétences individuelles par le « métier »
Dès lors que l'on se met en charge de définir des profils de compétences ou des nomenclatures d'emploi, on est frappé par la très large diversité des méthodologies d'approche et de mesure. Chaque groupe, chaque spécialiste, y va de ses propositions de choix de concepts et des méthodes. Pourtant, au-delà des divergences de surface — appelons-les « conditionnement des divers produits » —, nous observons des constantes dans les procédures, surtout à travers leurs évolutions les plus récentes : c'est autour du concept de « métier » que se font les évaluations les plus nombreuses et les plus riches.
3.1 Le profil individuel et la cible de métier
Le recensement du capital d'expertise trouve nécessairement sa base au niveau individuel. Il passe par un bilan — celui du profil individuel — et par la fixation d'objectifs, la cible de métier. L'approche par le métier et ses quatre composantes fournit un cadre commode au recensement des compétences individuelles. Compte tenu de l'importance prise par les exigences relationnelles dans les emplois actuels, elle apparaît plus pertinente que des analyses plus traditionnelles sur la base des définitions de poste ou de responsabilités exercées. La définition du métier correspond à une conception à la fois plus large que celles des savoir-faire techniques et plus dynamique car elle prend en compte les évolutions possibles.
Nous choisissons d'exprimer l'approche par le métier autour de quatre axes, de façon à pouvoir mettre en évidence les relations avec la notion d'emploi type (voir plus loin). En effet, cette approche peut servir pour identifier les compétences effectives d'un collaborateur ou bien celles dont il devrait témoigner pour occuper efficacement son emploi. C'est le cas dans l'exemple du guichetier retenu ci-après.
3.2 La définition de métier sur la base de quatre paramètres
Dans cette approche par le métier qui s'articule autour de quatre paramètres, chaque salarié va se positionner sur l'ensemble des compétences que sont les savoirs, les savoir-faire, les savoir-être et les savoir-évoluer.
5 • Les savoirs : c'est-à-dire l'ensemble des connaissances générales ou spécialisées
t, à posséder. Il peut s'agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains
se langages scientifiques et techniques.
4à) • Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d'outils et de méthodes dans des contextes bien spécifiques. Il importera de préciser dans quelle mesure ces savoir=
0 faire sont transférables à des situations de travail diversifiées.
.tg • Les savoir-être : c'est-à-dire les attitudes et les comportements des personnes au Itravail, les façons souhaitables d'agir et d'inter-agir.
- Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités de progresser dans le métier et/ou d'aller vers d'autres types d'activités ; ils seront appréciés sur la base de ce que l'on nomme généralement le potentiel individuel. Cette flexibilité ne concerne pas seulement les cadres mais l'ensemble des personnels soumis à des
o évolutions des techniques et de l'organisation.
La figure 1.3 traduit les quatre axes possibles d'une approche rationnelle des compétences. Suivant le niveau des postes et les types de branche concernés, l'entreprise hiérarchisera les composantes du métier : pour les cadres par exemple, on étudiera de façon privilégiée les savoir-être, dans la banque et pour les employés, on mettra l'accent sur les savoir-faire spécifiques. L'exemple suivant détaille les compétences requises pour le métier de contrôleur de production dans l'industrie électronique.
LES SAVOIRS
Connaissances générales Savoirs spécialisés Maîtrise des langages Maîtrise des concepts
…
LES SAVOIR-ETRE
Figure 1.3 — Le métier approché par quatre paramètres de compétence 3.3 La compétence mise en oeuvre
Passer de la compétence individuelle à la compétence réellement mise en oeuvre exige une approche organisationnelle des conditions de mise en oeuvre de la compétence. Cette approche est traduite par le schéma qui suit.
Deux niveaux supplémentaires méritent d'être introduits à côté des savoirs élémentaires qui constituent un socle incontournable. Le premier est celui de la capacité de l'entreprise et du collaborateur à mobiliser leurs compétences. Il s'agit de la volonté personnelle du salarié de se mobiliser dans le poste et de l'incitation — managériale et salariale — faite par l'organisation pour qu'il trouve intérêt à mettre en oeuvre ses compétences au plus haut niveau. Le second relève des moyens mis à la disposition des salariés, du bon fonctionnement de l'organisation, de l'existence des solidarités et de la coopération en son sein.
…
Le pilotagede la formation
Toute organisation possède un patrimoine de talents, de savoirs et d'expériences qu'elle s'applique à gérer. Elle va chercher à assurer la pérennité de ce patrimoine et son accroissement, non seulement par la formation mais par la mise en oeuvre de la transmission systématique des savoir-faire et de l'expérience acquise. C'est le rôle des politiques de formation, au sens large de développement des compétences, qui font l'objet des développements qui suivent.
Le pilotage de la formation a été profondément modifié par une forte évolution du cadre légal. Le pilotage stratégique de la formation comme un investissement en performance, qui était l'apanage de quelques entreprises, devient la règle. Il remplace une vision largement administrative par un pilotage en concertation avec les salariés.
Il n'est pas inutile de rappeler que la formation est à la base de la plupart des améliorations de performance :
- — elle est la condition de l'amélioration de la qualité du travail : c'est l'impact le plus évident de la formation que de contribuer à élever le niveau de connaissances et d'aptitude à la communication des salariés ;
- — elle contribue à une meilleure circulation de l'information entre l'unité et son environnement, donc elle permet l'amélioration qualitative des inputs ;
Chapitre 4 Le pilotage de la formation
- — elle s'impose lors de la mise en oeuvre d'équipements plus sophistiqués, de changements dans les modes de production : c'est en effet l'amélioration de la technicité des agents qui constitue la condition de l'intégration du progrès technique ;
- — enfin, la formation permet d'améliorer l'organisation et la coordination des tâches en élevant le niveau des connaissances que les agents ont de leur environnement.
Elle constitue donc un investissement immatériel au carrefour des performances, dans les conditions examinées dans ce chapitre.
Section 1 n La décision d'investir en formation Section 2 n Le pilotage des opérations de formation
Section 3 n L'étude des retours sur investissement en formation
Section 1
LA DÉCISION D'INVESTIR EN FORMATION
Le droit à l'erreur, traditionnellement reconnu au compagnon en cours d'apprentissage, ne peut plus être pris en compte par les entreprises qui préfèrent assumer le coût d'une formation préalable plutôt que de supporter le poids d'erreurs qui grèveraient de plus en plus les budgets.
Certes, on ne peut escompter qu'une formation préalable à l'intégration dans la production remplace l'acquisition de connaissances générales ou les fruits de l'expérience ; de même, elle n'éliminera pas les erreurs. Il ne s'agit pas d'en faire une panacée, mais un investissement rentable dans la plupart des cas, indispensable dans certains.
Les réflexions qui suivent permettent de répondre aux trois questions que se posent le plus fréquemment les responsables de formation :
- — Quand convient-il de déclencher des actions de formation ?
- — Quelles catégories de personnel doivent être concernées ?
- — Quelles méthodes et quels rythmes de formation convient-il d'adopter ?
Retenons la définition suivante du processus de formation : assurer les montées en compétences nécessaires au développement des activités. Relevons que cette définition concerne l'ensemble des moyens mis au service de la montée en compétences ; au-delà des formations classiques sous forme de séminaires, il s'agit aussi de prendre en compte toutes les activités visant à diffuser la connaissance dans l'entreprise. On pense par exemple à l'organisation systématique des retours d'expérience et à la mise en place de sous-processus de knowlege management.
Le pilotage de la formation Chapitre 4
Ce processus a généralement trois types de clients. À l'évidence, la direction générale en charge des démarches stratégiques et des développements de l'activité est un client principal. À côté, les managers sont au coeur de l'expression des besoins et de la mise en oeuvre sur le terrain des montées en compétences. Enfin, les formations ne sauraient être conçues et développées sans les salariés auxquelles elles sont destinées : ils sont donc les clients directs.
Dans le processus formation, l'expérience montre qu'il est commode dans beaucoup de cas de retenir cinq types d'activités définies et caractérisées par leurs « livrables ».
- Activités 1 : identifier et hiérarchiser les besoins. On tient compte des résultats du processus de gestion prévisionnelle des compétences et des remontées des demandes venues des managers. Le livrable en la matière est un projet organisé de montée en compétences, hiérarchisant les cibles à atteindre pour l'année.
- Activités 2 : recenser les moyens, bien sûr en termes de formations classiques sous forme de séminaires mais aussi, et de plus en plus souvent, par l'ensemble des moyens de diffusion de la connaissance au sein d'une organisation : organisation de bases de données, retours d'expérience systématiques, mise en oeuvre des apprentissages collectifs... Le produit de cette activité consiste dans un recensement complet des moyens et leur hiérarchisation pour répondre aux choix stratégiques de montée en compétences.
- Activités 3 : mettre en adéquation la contrainte budgétaire, les besoins et les moyens, tout en tenant compte de l'adhésion nécessaire des partenaires sociaux. Dans le cas français, il s'agit notamment de définir et négocier le plan de formation qui traduit, dans un cadre légal, l'adéquation entre les besoins et les moyens pour les formations formelles.
- Activités 4 : mettre en oeuvre concrètement les montées en compétences, en réalisant les calendriers, en opérant les arbitrages entre les activités courantes et les formations, c'est-à-dire en opérant la gestion quotidienne de la mise en oeuvre
- des moyens.
Les livrables consistent dans la mise en oeuvre des différents projets d'apprentissage
- avec une adaptation de plus en plus grande dans le court terme pour tenir compte de l'évolution des activités et de l'apparition de nouveaux besoins. La réalisation g absolument parfaite du plan de formation défini à l'avance ne peut être un objectif E absolu sans tenir compte de la réactivité et de la souplesse dans la mise en œuvre des apprentissages.
- • Activités 5 : Il s'agit du suivi des retours après formation, de la gestion des retours d'expérience, c'est-à-dire d'un ensemble d'activités apparues plus récemment et jugées vitales car elles concernent l'efficacité du processus.
Elles peuvent se traduire par un tableau de bord de la qualité du suivi des retours, g. • à chaud après les périodes de formation et de plus en plus souvent dans la durée à z
0 l'issue de six mois ou un an après les actions.
Chapitre 4 Le pilotage de la formation
Le schéma ci-après permet de visualiser le déroulement du processus au service de ses clients.
LE PROCESSUS FORMATION
DÉFINITION : assurer les montés en compétences nécessaires au développement des activités
Le cadre de référence : l'ajustement des besoins et des ressources en compétences
Autant que possible, les projets de formation doivent réaliser l'adéquation entre une demande exprimée comme une somme des besoins et l'offre déterminée par les possibilités de l'entreprise. Dans les faits, deux démarches d'ajustement de l'offre et de la demande sont observables.
2.1 La démarche plutôt ascendante
Le recensement est opéré prioritairement au niveau individuel et remonte pour élaborer le projet global par agrégations successives. Les demandes sont recensées à partir :
- — des réactions des collaborateurs suite à des propositions génériques de formation formulées par la direction (le catalogue des formations) ;
- — des conclusions apportées à l'entretien pédagogique d'appréciation lorsqu'il existe ; elles découlent de comparaisons entre le profil actuel du titulaire d'un poste et le profil à attendre dans un délai donné.
En fait, la démarche n'est jamais aussi tranchée : c'est pour cette raison qu'elle sera qualifiée de « plutôt ascendante ». On constate l'existence d'un certain nombre d'allers et de retours qui vont traduire les grands choix de la direction générale.
Le pilotage de la formation Chapitre 4
La démarche plutôt descendante
Les projets sont dessinés prioritairement au niveau central, puis progressivement éclatés jusqu'au niveau individuel. Ils résultent à la fois :
- — des décisions d'allocations budgétaires en monnaie et en temps ;
- — des analyses sur les évolutions des métiers, de la gestion prévisionnelle des compétences ou tout simplement des impératifs d'évolution des profils pour l'année à venir.
Là encore, la démarche n'est pas systématiquement descendante. Tous les observateurs s'accordent à reconnaître que des formations qui seraient imposées sans l'aval et l'engagement de ceux qui en « bénéficieraient » auraient peu de chances d'être fructueuses. Des allers et des retours s'imposent aussi.
La détermination des besoins de formation
Les résultats de la gestion prévisionnelle du personnel
Dans tous les cas où existe une gestion prévisionnelle des ressources humaines, celle-ci constitue évidemment un outil privilégié de détermination des besoins de formation. Rappelons que la formation est un moyen de régulation à deux niveaux :
- — elle permet d'ajuster les ressources internes aux besoins : c'est l'hypothèse d'une formation d'adaptation et de reconversion ;
- — elle permet d'ajuster les ressources externes (embauches, mutations au sein d'un groupe) aux besoins : c'est l'hypothèse d'une formation préalable à la prise de poste.
3.2 Enquêtes informelles et formelles
Les enquêtes recouvrent à la fois les discussions informelles, les consultations des cadres et des exécutants, et les études systématiques du comportement des employés à tous les niveaux de la hiérarchie.
L'expérience montre que la voie la plus employée, et la plus efficace, consiste dans le dialogue avec les cadres qui les amène à définir ce qu'ils considèrent être les besoins les plus pressants de l'unité en matière de formation : ils connaissent la formation et seront en mesure d'apporter leur aide s'ils ont contribué à dessiner les lignes d'action. Un observateur cite à cet égard l'exemple intéressant de deux programmes strictement identiques, mis en oeuvre successivement dans une grande entreprise commerciale, le second seul ayant des résultats positifs : « La seule différence était que les cadres avaient pu participer à l'élaboration du second programme et étaient requis pour le mettre en oeuvre. »
Chapitre 4 Le pilotage de la formation
La seconde voie d'enquête consiste à réaliser des questionnaires à choix multiples, remplis anonymement par l'ensemble du personnel et portant sur les conditions de travail, l'encadrement, la sécurité, l'amélioration du travail... Souvent une plage est laissée afin que l'employé s'exprime librement sur n'importe quel sujet concernant la vie de l'entreprise.
3.3 L'utilisation des indicateurs statistiques d'alerte
Certaines données peuvent témoigner de l'existence d'un malaise au sein du personnel sans toutefois être significatives d'un seul besoin de formation : généralement, en effet, toute dégradation des conditions de travail — absolue ou relative — provoque des effets voisins. Parmi les indicateurs significatifs, citons par exemple :
- — les fluctuations du niveau de production en rapport avec l'évolution des coûts ;
- — le niveau des déchets, des erreurs, des pièces manquées ;
- — le nombre d'accidents du travail ;
- — le degré de turn-over, d'absentéisme, de retards ;
- — le niveau des réclamations, des actions disciplinaires...
3.4 Au niveau individuel : l'analyse concurrente des tâches et des aptitudes des salariés
La comparaison des compétences actuelles des salariés et des aptitudes nécessaires à l'exercice des métiers dans le futur constitue une source essentielle de définition de formation au plan individuel. Dans la plupart des cas, en effet, on tentera de combler par la formation l'écart existant entre les compétences observées des titulaires des postes en forte évolution et les compétences indispensables pour les tenir, maintenant ou dans un proche avenir.
L'entretien d'appréciation constitue dans ce cadre un moment clef permettant à la fois de définir les besoins de formation et d'en organiser les modalités.
3.F Explorer toutes les voies : le mix des formations
Comment faire progresser le plus rapidement possible un homme ou une équipe sur sa courbe d'apprentissage ? Les réponses traditionnelles en terme de stage ou séminaire sont maintenant complétées par des voies innovantes visant à opérer la transmission des savoirs et savoir-faire au plus près des hommes et des situations de travail. Bien entendu, ces formes nouvelles d'apprentissage ne constituent en aucun cas des panacées. Il n'y a jamais de solution miracle mais plutôt un mix des formations à organiser en fonction de la composition des besoins.