Ebook complet en management des ressources humaines
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INTRODUCTION
La gestion des ressources humaines : savoir fidéliser ses employés.
La gestion des ressources humaines (GRH) a bien changé depuis les trois dernières décennies. La cause première de cette transformation est due à un passage de l’ère industrielle à un monde de savoir et d’information. Ce changement de paradigme est majeur et il s’accentuera davantage au cours de la prochaine décennie.
En effet, l’ère industrielle s’est construit autour de la productivité des machines, des usines où les travailleurs étaient des opérateurs. Les petites et les moyennes entreprises aussi avaient une organisation du travail basée sur une structure hiérarchique où le patron dictait à ses employés quoi faire. Le savoir était lié essentiellement à l’exécution des tâches. Il n’y a qu’à penser à la gestion comptable pour comprendre la philosophie de cette époque en disparition. Les machines, outils et instruments de travail sont comptabilisés en investissement et les employés quant à eux sont indiqués au bilan dans les dépenses.
La nouvelle ère qui est à nos portes est celle du savoir et de l’information. Chaque personne devient un outil du savoir au service de la société et du marché du travail. Les employés veulent utiliser leur savoir et leur talent au quotidien, et ce dans toutes les sphères de leur vie. Les personnes ne se définissent plus comme étant un instrument au service d’une entreprise où c’est le patron qui sait tout et qui a raison sur tout. Les personnes veulent contribuer aux prises de décisions, aux solutions et surtout elles veulent se sentir utiles et appréciées.
Les employeurs ne peuvent plus percevoir leurs employés comme une dépense, mais bien comme un investissement. Aujourd’hui, un nouveau langage s’est installé en GRH, on parle de libérer le savoir, de la gestion du savoir et des talents, de la flexibilité des horaires, du respect des individus, etc. L’obligation devant laquelle les entreprises sont placées est celle d’adapter leur gestion pour permettre une plus grande implication des employés, un travail participatif, de donner accès à de la formation continue sur les heures de travail, d’avoir des avantages sociaux comparatifs par rapport au marché du travail, etc. Sans oublier que les personnes veulent consacrer plus de temps à leur vie personnelle ainsi qu’à la conciliation travail−famille.
La mobilité de la main−d’œuvre s’intensifiera au cours des prochaines années si bien que la fidélité et l’attachement des employés à votre entreprise seront possibles que si vous leur laissez exprimer leur plein potentiel. Dans ce contexte de changement, la GRH est la clé du succès de votre entreprise.
Le Comité sectoriel de main−d’œuvre des services automobiles (CSMO−Auto) est soucieux de vous accompagner dans votre pratique quotidienne de la GRH, c’est pourquoi il vous offre ce guide dans lequel vous trouverez des outils de référence adaptés à vos besoins. Il a été conçu dans l’intention de vulgariser et de faciliter la compréhension des notions de base reconnues en GRH.
Le CSMO−Auto est convaincu que l’utilisation de ce guide vous amènera à être plus confiant dans la gestion et la mobilisation de votre équipe.
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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN BREF
La gestion des ressources humaines est un pilier important de votre entreprise. Les coûts des salaires et avantages sociaux représentent entre 30 % et 50 % de l’ensemble de vos dépenses totales. Ce qui est non négligeable! Dans le secteur des services automobiles, les ressources humaines sont le moteur de l’entreprise : sans elles il n’y a pas de services, donc pas de revenus. Votre équipe peut faire toute la différence pour ce qui est de retenir la clientèle de plus en plus exigeante. Le développement de la relation de confiance avec les clients se fait par des employés compétents, motivés et engagés. Misez sur le développement de vos ressources humaines, vous en constaterez les effets directs sur votre rentabilité!
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Dans l’histoire de la gestion québécoise, le responsable de la gestion du personnel a souvent été associé à la gestion de dossiers administratifs. Toutefois, dans plusieurs PME québécoises faisant partie du secteur des services automobiles, la personne responsable des ressources humaines travaille également « sur le terrain ». Cette personne doit donc porter différents « chapeaux » pour effectuer simultanément ses tâches de gestion et ses tâches techniques. Dans de telles conditions, ce responsable doit être conscient de son impact et assumer ses actions et décisions de gestion puisqu’il reste toujours en contact direct avec ses employés. Ce n’est qu’en démontrant de bonnes compétences techniques tout en s’assurant d’une gestion efficace et juste de ses employés que l’entreprise sera en mesure d’atteindre les objectifs visés : attirer des candidats qualifiés; conserver des employés performants; accroître leurs motivations et favoriser leurs développements et l’utilisation de leurs pleins potentiels afin de maximiser l’efficacité de votre entreprise1. Voici un bref survol des compétences requises pour la personne responsable des ressources humaines dans votre entreprise.
Ainsi, la gestion des ressources humaines est « l’ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus, dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels3 ».
Afin de structurer ses interventions, le professionnel des ressources humaines utilise souvent l’approche par compétences, aussi préconisée dans le monde de l’éducation. L’approche par compétences permet de faire le lien entre l’ensemble des processus RH, soit de la description d’emploi à l’embauche, en passant par l’accueil et intégration, l’identification des besoins de formation, le développement, l’évaluation de rendement, l’identification de relève, et plus encore. Cette approche sera utilisée tout au long de ce guide.
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MODULE 1 : ATTIRER ET FIDÉLISER SES EMPLOYÉS
Afin de vous mettre en appétit, vous êtes invités à répondre au questionnaire suivant. Son analyse vous permettra de réfléchir ou de prendre conscience de vos pratiques internes en matière de gestion des ressources humaines. Si vous considérez que vos pratiques sont problématiques, n’hésitez pas à faire affaire avec un professionnel qui vous aidera à développer ou mettre en place de bonnes pratiques de gestion.
ÉTAPE 2 : MESURER
LE TAUX DE ROULEMENT
Le taux de roulement est une donnée essentielle lorsqu’on veut analyser la rétention et la stabilisation de la main−d’œuvre. C’est un indicateur utilisé couramment par les gestionnaires afin de mesurer la satisfaction des employés et de connaître les motifs pour lesquels ils quittent l’entreprise. Il se calcule en prenant en considération les départs permanents et les embauches. Il peut s’effectuer sur une base mensuelle ou annuelle. Pour qu’il soit efficace, vous devez vous comparer à d’autres entreprises de votre secteur ayant la même taille, afin de savoir si votre taux est élevé comparativement à la moyenne (benchmarking).
Taux de roulement volontaire et involontaire
Le taux de roulement est volontaire quand l’employé décide de quitter ses fonctions. Une étude effectuée en 2007, par la firme de sondage CROP, souligne que la rémunération est la cause principale du départ des employés (24 %). Les autres principaux motifs étant les faibles possibilités d’avancement (21 %), ainsi que le mauvais climat de travail (20 %), suivi par le manque de reconnaissance de l’employeur (19 %)4.
Le taux involontaire, en revanche, résulte d’une situation hors du contrôle de l’employé, comme une suppression de poste, un départ à la retraite ou un décès. Les pratiques de rétention n’ont pas d’effet sur ce type de roulement. Lorsqu’on analyse la rétention, on s’attarde davantage sur le roulement volontaire.
Voici comment calculer le taux de roulement de votre main−d’œuvre (vous pouvez prendre une période de référence mensuelle ou annuelle).
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ÉTAPE 3 : ÉLABORER UN PLAN D’ACTION POUR FAVORISER LA SATISFACTION AU TRAVAIL
COMMENT INFLUER SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL?
De nos jours, être un employeur de choix peut vous éviter bien des maux de tête! Il est important de vous questionner sur les sources de motivation de vos employés. Il vous sera ainsi plus facile de promouvoir votre entreprise, d’attirer des candidats et surtout de les garder! Contrairement à ce qu’on pourrait croire, le salaire n’est pas la première source de motivation des employés. Il s’agit plutôt de l’environnement de travail dans lequel ils évoluent.
En ce sens, les principaux facteurs de satisfaction sont généralement liés à l’épanouissement de l’individu dans son travail. Quant aux principaux facteurs d’insatisfaction, ils sont relatifs aux conditions de travail et doivent être minimes comparativement à ceux de vos concurrents.
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Le schéma précédent nous explique les forces qu’exercent les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction sur la motivation. C’est pourquoi il est important de connaître les motifs pour lesquels les employés quittent votre entreprise afin de mettre sur pied des moyens adéquats pour les retenir.
Vous devez garder en tête que la meilleure façon de garder vos employés est de donner un sens au travail qu’ils accomplissent, et ce, dans un processus d’amélioration de la qualité de vie au travail. Chacune de vos actions liées à la gestion des ressources humaines a des répercussions directes sur la fidélisation de votre main− d’œuvre. Voici quelques exemples qui ne favorisent pas la fidélisation de la main−d’œuvre :
- Lors d’une absence, une mauvaise planification de main−d’œuvre aura pour effet de forcer un employé à effectuer le travail d’un collègue. Si cette situation se produit régulièrement, l’employé vivra des frustrations.
- Des tâches mal définies peuvent générer des frustrations et du mécontentement chez les employés.
- Un manque de rétroaction peut nuire à la motivation des troupes.
- Le manque de reconnaissance et de motivation entraîne une augmentation du taux d’absentéisme.
- Un employé qui ressent que son travail n’apporte aucune contribution à la réussite de l’entreprise est plus souvent enclin à quitter son emploi.
Bref, plusieurs raisons peuvent motiver un employé à quitter votre entreprise. Comme vous le savez, le salaire peut influer sur votre taux de roulement, mais il n’est qu’un des éléments de la fidélisation de la main-d’œuvre.
Vous trouverez dans ce guide des outils pour implanter des pratiques en ressources humaines qui ont une incidence sur la satisfaction au travail et qui font aussi référence aux principes de motivation, de performance et de loyauté. Le schéma suivant explique la relation entre les différentes pratiques RH et la performance organisationnelle.
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MODULE 2 : POLITIQUES INTERNES ET MANUEL DE L’EMPLOYÉ
Les gestionnaires de PME ont plusieurs rôles à jouer et ils sont amenés à prendre des décisions rapides sur différents sujets. Mettre en place des politiques de gestion permet de concrétiser les intentions de l’organisation, de faciliter la prise de décision et d’économiser du temps. Les politiques de gestion au sein d’une entreprise sont essentielles, car elles permettent d’uniformiser vos pratiques et vos interventions.
Ce chapitre vous présente des exemples concrets de politiques en matière de formation, de confidentialité, de harcèlement psychologique et de santé et sécurité. Il est important de les adapter à votre entreprise afin qu’elles respectent vos valeurs, votre philosophie et votre stratégie d’affaires.
RÈGLEMENTS D’ENTREPRISE
Plusieurs entreprises ont développé des politiques administratives et des codes de conduite afin de faciliter la gestion et surtout de rendre les interventions uniformes. Il existe plusieurs types de politiques dans les entreprises dont celles reliées à la formation, à la santé et sécurité, aux relations publiques, à la confidentialité, à l’éthique professionnelle, à la rémunération et à l’embauche.
Notez qu’il est important d’adapter vos politiques en fonction des objectifs de votre entreprise afin qu’elles soient cohérentes les unes par rapport aux autres. Voici cinq modèles pouvant faciliter la rédaction de vos politiques :
- Politique de santé et sécurité
- Politique contre le harcèlement psychologique au travail
- Politique de formation
- Politique de confidentialité
- Politique informatique, Internet, courrier électronique et médias sociaux
MANUEL DE L’EMPLOYÉ
Les politiques d’entreprise concernant l’ensemble des employés constituent le manuel d’employé.
Si certaines de vos politiques s’appliquent précisément à votre équipe de gestionnaires, il est donc proposé d’utiliser un manuel de gestion contenant toutes les politiques de l’entreprise, mais d’y ajouter une section spéciale qui sera distribuée seulement aux gestionnaires.
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PRATIQUES
Le programme de prévention, élaboré en collaboration avec tous les intervenants concernés et implanté dans notre entreprise, permettra d’atteindre l’objectif principal de la Loi sur la santé et la sécurité du travail, soit l’élimination à la source des dangers pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique des travailleurs.
- Les cadres de tous les niveaux s’assureront que les conditions de santé, de sécurité et de salubrité sont toujours respectées, que l’on applique les mesures de sécurité appropriées pour éliminer ou contrôler les risques de lésions professionnelles et que l’on utilise les équipements de protection adéquats.
- Chaque employé s’engage à respecter la présente politique en observant les règles de sécurité et à contribuer par ses actions à l’atteinte d’un environnement sain et sécuritaire.
- Nous mettrons en place divers éléments de prévention et nous offrirons des activités de formation et d’information pour sensibiliser et mobiliser tout le personnel. Ceci permettra de créer et de maintenir une motivation et un intérêt soutenus, d’améliorer les méthodes de travail et d’assurer le niveau de conformité aux lois et aux règlements en matière de prévention.
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Le programme de protection de l’environnement implanté dans notre entreprise, élaboré en collaboration avec tous les intervenants concernés, permettra d’atteindre l’objectif optimal de la Politique québécoise de gestion des matières résiduelles. Ainsi, nos actions viseront à :
- Gérer nos matières résiduelles de façon exemplaire
- Appliquer des critères d’acquisition ou de location de biens ou services respectueux de l’environnement et du développement durable
- Appliquer des mesures d’économie d’énergie à nos emplacements d’affaires en encourageant les changements de comportement et en favorisant l’achat d’équipements peu énergivores
- Favoriser des mesures réduisant les retombées du transport urbain et interurbain
- Appliquer des mesures d’économie d’eau dans nos emplacements d’affaires en encourageant les changements de comportement et en favorisant l’achat d’équipements appropriés
- Encourager nos partenaires, dans le cadre de toute entente de collaboration ou contrat de service, à appliquer les principes du développement durable et à observer les exigences légales en matière d’environnement
- Prendre des mesures pour informer, sensibiliser et éduquer nos partenaires et notre clientèle, afin qu’ils adoptent ou qu’ils maintiennent des comportements écociviques dans leurs actions quotidiennes
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− Planifier, organiser et évaluer les activités de formation.
− Informer et faciliter l’accès aux activités de formation.
− Évaluer les besoins de formation et établir les priorités en regard du développement des employés.
− Établir des objectifs et suivre avec l’employé son cheminement au niveau du développement de ses compétences.
− Promouvoir des programmes de formation axés sur le développement technique des employés.
− Sélectionner les personnes−ressources ou des firmes de formation pour diffuser la formation requise.
− Rembourser à l’employé les frais d’inscription et de scolarité des cours suivis, sur preuve de réussite (il est entendu que de tels frais, avant d’être engagés, doivent être autorisés par le superviseur immédiat de l’employé).
N’oubliez pas qu’il appartient à chacun de veiller à son développement, d’en être responsable et d’y consacrer le temps et les efforts nécessaires afin de réussir et de progresser au sein de l’entreprise.
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DÉFINITIONS
Harcèlement psychologique : Le harcèlement psychologique, tel que défini par l’article 81.18 de la Loi sur les normes du travail, est une conduite vexatoire se manifestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, hostiles ou non désirés, portant atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique de la personne et créant, pour celle−ci, un milieu de travail néfaste. Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte atteinte à la personne et produit sur elle un effet nocif continu.
Harcèlement sexuel : Le harcèlement sexuel est un comportement à connotation sexuelle abusif, blessant et importun qui, pour la personne qui en fait l’objet, entraîne des conséquences directes sur le maintien ou l’amélioration de ses conditions de vie ou la place dans un climat d’intimidation, d’humiliation ou d’hostilité.
TABLE DES MATIÈRES
Remerciements......................... 5
Introduction............................... 6
Table des matières.................... 7
Survol du guide........................ 10
La gestion des ressources humaines en bref.............................. 13
Module 1 : Attirer et fidéliser ses employés............................... 15
Autodiagnostic de votre gestion des ressources humaines.............................. 17
Attraction et fidélisation................................ 19
Module 2 : Politiques internes et manuel de l’employé............ 31
Règlements d’entreprise............................... 33
Manuel de l’employé...................................... 33
Exemple de politique de santé et sécurité.............................. 35
Exemple de politique de développement durable................ 36
Exemple de politique de formation............. 37
Exemple de politique contre le harcèlement......................... 38
Exemple de politique en matière de systèmes informatiques, d’Internet, de courrier électronique et de médias sociaux 41
Exemple de politique de confidentialité................................. 45
Module 3 : Rédiger des descriptions de poste........................... 49
Questionnaire pour rédiger une description de poste......... 50
Exemple de description de poste : Carrossier........................ 51
Exemple de description de poste : Conseiller en vente d’automobiles.......... 52
Exemple de description de poste : Conseiller en vente de pièces et d’accessoires................. 53
Exemple de description de poste : Conseiller technique 54
Exemple de description de poste : Démonteur...................... 55
Exemple de description de poste : Mécanicien automobiles........................... 56
Exemple de description de poste : Technicien de véhicules de loisirs........... 57
Exemple de description de poste : Technicien de véhicules récréatifs.......... 58
Module 4 : Gérer le processus de dotation................................. 61
Étape 1 : Recrutement.................................... 61
Étape 2 : Sélection.......................................... 67
Étape 3 : Embauche........................................ 84
Module 5 : Accueillir et intégrer de nouveaux employés......... 89
Étape 1 : Préparer l’accueil........................... 90
Étape 2 : Intégrer le nouvel employé....................................... 93
Étape 3 : Assurer le suivi en faisant de la rétroaction sur le travail de l’employé!..................... 94
Module 6 : Gérer le dossier employé.............. 99
Création d’un dossier d’employé................. 99
Dossier disciplinaire...................................... 102
Étape 1 : Préparer la rencontre................. 103
Étape 2 : Mener la rencontre..................... 103
Étape 3 : Conclure la rencontre................. 103
Obligations lors d’une fin d’emploi............. 106
Formulaires : Politique contre le harcèlement psychologique au travail.................................. 108
Module 7 : Gérer la performance.................. 115
Gestion de la performance.......................... 115
Étape 1 : Préparer la rencontre................. 116
Étape 2 : Mener la rencontre..................... 117
Étape 3 : Conclure la rencontre................. 117
Programmes de reconnaissance................ 121
Rémunération et équité............................... 122
Module 8 : Gérer la formation........................ 125
La formation, c’est essentiel........................ 125
Autodiagnostic des pratiques de formation.......................... 126
Étape 1 : Évaluer les besoins de formation............................ 128
Étape 2 : Planifier et donner la formation.............................. 132
Étape 3 : Évaluer la formation, assurer le transfert et les suivis..................... 137
Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main−d’œuvre..... 142
Reconnaissance des compétences............ 143
Module 9 : Références pour gestionnaires............................... 147
Capsules de formation pour gestionnaires............................ 145
Associations....................... 148
Autres Ressources........................................ 151
Annexe : Références utiles et médiagraphie............................ 153
Annexe : Glossaire. 154