Formation sur le management du changement dans les entreprises
Formation sur le management du changement dans les entreprises
Mots clés : changement, diagnostic stratégique interne, diagnostic stratégique externe, stratégie, structure, chaîne de valeur, microenvironnement, macroenvironnement, management, organisation réseau, système d’information, communication interne. Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement. Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique sur la conduite du changement et mettre en œuvre un management destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper puis à combattre les résistances au changement.
C’est parce que, en 1998, les directions de Daimler-Benz et de Chrysler n’ont pas su anticiper puis conduire les changements, notamment humains et culturels découlant nécessairement de leur fusion, que celle-ci s’est soldée par un relatif échec. C’est parce qu’elle n’a pas su prendre suffisamment tôt le virage de la photo numérique que Kodak a été confrontée, dans les années 90, à d’importantes difficultés l’obligeant, dès 2003, à fermer de nombreuses usines et laboratoires puis, la contraignant, en 2012, à déposer le bilan faute d’avoir su redresser sa situation. En 2011, la fusion entre Veolia Transport, filiale de Veolia Environnement et de Transdev, filiale de la Caisse des dépôts qui semblait pourtant se présenter sous les meilleurs auspices s’est traduite, deux ans plus tard, par un retour en arrière, confirmant l’échec de la stratégie mise en place.
A partir de ces quelques exemples, il apparaît comme étant vital pour l’entreprise d’avoir la capacité à s’adapter aux changements de son environnement si elle veut assurer sa pérennité. La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met l’accent sur la faculté de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement grâce à sa capacité d’apprentissage. L’environnement concurrentiel exacerbé, la mondialisation des pensées et des réseaux, la communication omniprésente, les stratégies de taille rendent plus urgents les objectifs d’adaptabilité, de flexibilité, de self-gouvernance que les entreprises mettent en place. La gestion du changement devient alors un élément fondamental de la stratégie globale de l’entreprise car, de son aptitude à s’adapter à son environnement à la fois complexe, instable et turbulent, dépend sa survie.
La « gestion » du changement marque le caractère volontaire de l’action, dans une volonté d’optimisation des performances de l’organisation, dans une volonté d’amélioration de la rentabilité des facteurs de production. Selon P. Drucker, « La gestion est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées ». Dès lors, « gérer » consiste à piloter l’entreprise en rendant précis les objectifs auxquels il faut parvenir et en sélectionnant puis en mettant en œuvre les moyens qui permettront de les atteindre. Le « changement » correspond à une modification qui s’opère au sein d’une organisation. Il désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Différentes typologies proposent une classification des différents changements qui peuvent s’opérer au sein d’une entreprise. Parmi celles-ci, on peut citer une classification qui étudie les domaines du changement : domaine économique, juridique, social, technologique, écologique, culturel, politique, organisationnel, stratégique...tandis qu’une autre étudie le changement selon ses caractéristiques : global ou partiel, lent ou rapide, marginal ou majeur. De même, selon que 2 le changement est marginal ou majeur, il est possible de distinguer différents degrés de changements : le réglage, la réforme, la restructuration ou bien encore la refondation. Tandis que le réglage et la réforme sont gérés de manière classique par l’entreprise dans son fonctionnement quotidien, la restructuration et la refondation, quant à elles, constituent de véritables changements organisationnels. Ces deux types de changement conduisent à une véritable transformation des processus à l’œuvre dans l’entreprise ainsi qu’à une véritable « révolution culturelle ». Ces changements, par leur propension à générer des résistances, doivent faire l’objet d’une gestion toute particulière.
Le changement peut également être étudié, selon le comportement adopté : conduit-dirigé, spontané ou bien encore planifié (typologie de H. Mintzberg). Mais il peut aussi être appréhendé selon sa nature : changement radical ou changement incrémental, changement émergent ou organisé. Le changement peut porter sur l’ensemble des niveaux de décisions au sein de l’entreprise qu’il s’agisse des décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles (typologie de I. Ansoff). On ne peut d’ailleurs envisager un changement stratégique sans qu’il s’accompagne d’un changement opérationnel. La « gestion du changement » désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite (modèle IMC d’H. Simon). Pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et administrer une stratégie de changement efficace qui intègre à la fois les hommes et les processus. Ainsi, la conduite du changement va consister à affronter la résistance au changement que tous les individus concernés manifestent inéluctablement. Le processus de changement va donc consister à louvoyer entre les zones d’incertitude contrôlées par les acteurs (M. Crozier).
La question qui se pose alors est la suivante :
Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise et comment peut-elle le gérer efficacement ?
I - Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise ?
A/ Le changement : la résultante d’un diagnostic
1. Le diagnostic interne
Depuis le début du 20ème siècle, des changements fondamentaux sont intervenus qui concernent, en partie, les modes de fonctionnement internes à l’entreprise. L’analyse du diagnostic interne doit permettre de répondre aux questions suivantes : Quels sont les résultats économiques, humains et sociétaux actuels ? Quels sont les résultats attendus ? Où sont les écarts ? Quelles en sont les causes ?... La conduite du changement s’organise autour d’un processus qu’il s’agit de maîtriser et qui nécessite de connaître l’existant, de gérer la démarche, d’agir et d’en accepter les risques. Organiser le changement requiert, de la part des dirigeants, qu’ils se posent les questions suivantes : Comment mener au mieux le changement avec un coût aussi bas que possible tant financier qu’humain ? Comment le faire accepter ? Comment changer tout en gardant ce qui est efficace et en veillant à conserver une bonne image de l’entreprise ?
On peut citer, pour exemples, des changements liés à des fusions d’entreprises, à un changement d’activité voire de métier, à un déménagement dans de nouveaux locaux et/ou une nouvelle région, un changement de direction, la recherche de la qualité totale ou bien encore l’introduction de nouvelles technologies ou méthodes de travail… C’est pourquoi, avant d’entreprendre tout changement, l’entreprise doit commencer par identifier ses facteurs clés de succès, source d’avantages concurrentiels, et vérifier qu’ils sont en 3 adéquation avec les différents aspects de l’organisation : sa structure, son système de gestion et d’information, sa technologie, sa culture et son style de management. Avant même d’envisager de modifier sa structure, l’entreprise devra porter sa réflexion sur les éléments contextuels qui feront nécessairement l’objet d’un questionnement : Dans quel délai le changement est-il nécessaire ? Quelle est l’ampleur du changement ? Quelles sont les ressources et compétences requises ? Les managers sont-ils aptes à conduire le changement et à mobiliser le personnel… ? Répondre à ces questions revient, dans un premier temps, à procéder à l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise puis, dans un second temps, à réaliser le diagnostic de ses ressources et de ses compétences afin d’identifier ses forces et ses faiblesses.
a) L’analyse de la chaîne de valeur
L’analyse de la chaîne de valeur consiste, pour l’entreprise, à repérer les différentes étapes de ses processus (ou systèmes) de création de valeur, de la conception du produit ou du service à sa mise à disposition au client final. La chaîne de valeur, qui porte sur les processus internes à l’entreprise et sur les interactions entre ses différentes composantes, montre où et comment se crée la valeur ajoutée au sein de l’entreprise. Sa capacité à coordonner de manière optimale ses processus tout en minimisant les coûts mais, pour autant, en donnant la priorité à la satisfaction du client, doit lui procurer un avantage concurrentiel (M. Porter). Ainsi, l’analyse de la chaîne de valeur permet à l’entreprise d’estimer dans quelle mesure et dans quelle proportion un maillon concourt spécifiquement à la valeur créée et perçue par le client tout en tenant compte des coûts. Dès lors qu’une étape du processus ne crée pas de valeur ou en crée insuffisamment, un changement s’impose qui peut consister à supprimer purement et simplement cette étape ou bien à l’externaliser. Les processus, qu’il s’agisse des processus financiers et administratifs, de production, économiques et commerciaux, culturels et humains ou bien encore décisionnels, sont extrêmement présents dans l’exercice de l’activité de l’entreprise et le changement peut, soit concerner directement l’un d’entre eux, soit concerner les interrelations qui existent entre eux. Le changement d’un ou plusieurs de ces processus se fait sentir dès lors qu’il est un préalable au changement de structure, de culture ou de mode de management. Avant d’envisager tout changement, l’entreprise doit donc collecter des informations concernant sa chaîne de valeur de manière à mettre en évidence ses compétences distinctives mais aussi ses faiblesses l’orientant ainsi dans ses choix quant aux changements à mettre en œuvre pour améliorer ses performances.
b) Le diagnostic des ressources et des compétences
La collecte d’informations concernant les ressources de l’entreprise va permettre à celle-ci d’élaborer une stratégie du changement qui tient compte de ce dont elle peut disposer. Il s’agit, pour elle, d’évaluer la quantité de ressources disponibles, leur nature et leur unicité en matière de ressources physiques, humaines, financières, immatérielles et informationnelles. Le diagnostic financier va permettre à l’entreprise de s’assurer qu’elle possède bien les ressources financières nécessaires à la mise en place du changement, celui-ci représentant un coût induit par la mise en place d’une nouvelle organisation. Pour qu’elles constituent une force et non une faiblesse, les ressources financières doivent être supérieures aux besoins et elles doivent être stables.
Le diagnostic marketing permet à l’entreprise de collecter des informations sur l’analyse de la cohérence du marketing mix (Produit/Prix/Distribution/Communication) afin, le cas échéant, d’opérer des changements en matière de grands choix stratégiques. Le modèle des cinq forces identifie les facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise (M. Porter) : le pouvoir de négociation des clients, la menace d’entrants potentiels, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution et l’intensité de la concurrence intra-sectorielle. L’entreprise va vérifier, pour chacun de ces facteurs, s’il constitue pour elle, une force ou une faiblesse et, ce faisant, elle sera à même d’identifier ses facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel.
Le diagnostic Recherche et Développement permet à l’entreprise, en fonction de l’évolution de son environnement, de changer ses priorités et par conséquent, de modifier ses choix en matière d’innovations, de développement de nouveaux produits et nouveaux procédés compte tenu de la durée de plus en plus réduite du cycle de vie des produits. Le diagnostic des ressources humaines permet à l’entreprise de collecter des informations sur les différents savoirs et savoir-faire disponibles, sur l’étude des qualifications et sur l’analyse du climat social. La théorie des ressources (G. Hamel et C.K. Prahalad) montre que ces informations, essentielles à tout changement préalable, vont permettre à l’entreprise de s’appuyer sur ses compétences fondamentales qui constituent pour elle un actif spécifique. Pour ces deux auteurs, le « cœur de compétences » ou « compétences clés » correspond à ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents.
Ainsi, toutes les activités de l’entreprise sont concernées y compris celles liées à la gestion des ressources humaines. Dès que l’entreprise aura cerné, au travers du comportement des différents acteurs, les proactifs, les passifs et les opposants au changement, elle adaptera une stratégie du changement beaucoup mieux ciblée et donc beaucoup plus efficace.
2. Le diagnostic externe
Les changements fondamentaux intervenus au sein des entreprises concernent également les relations qu’elle entretient avec son environnement. L’analyse du diagnostic externe doit permettre de répondre aux questions suivantes : Qu’y a-t-il de pertinent dans l’environnement ? Quels sont les scénarios qui peuvent être source de contraintes ou de menaces ? Quels sont les scénarios qui peuvent créer des opportunités ?
a) L’analyse du macro-environnement
Selon la théorie évolutionniste de la firme (R. Nelson, S. Winter), le comportement adopté par l’entreprise découle directement des signaux informationnels qu’elle perçoit dans son environnement. La firme est une organisation apprenante qui va, dans le cadre d’une approche dynamique, toujours chercher à améliorer ses compétences organisationnelles. Le diagnostic externe prend tout son sens au regard des contraintes, des menaces et des opportunités de l’environnement. L’entreprise est conduite à opérer des changements dans sa stratégie du fait même qu’elle est un système ouvert sur l’extérieur, c’est-à-dire qu’elle est en interaction avec son environnement. L’analyse du macro-environnement de l’entreprise peut être réalisée via l’identification des facteurs démographiques, politiques, juridiques, économiques, socio-culturels et technologiques, au travers de leurs mutations et de leurs évolutions (analyse PESTEL). Il convient ensuite de déterminer quels sont ceux ayant un réel impact sur l’entreprise et dont les évolutions nécessitent qu’elle mette en place de véritables changements.
b) L’analyse du micro-environnement Parmi les acteurs qui influencent l’organisation, on peut citer principalement les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, les intermédiaires et les concurrents. L’entreprise collecte des informations sur l’offre et la demande de son secteur d’activité de manière à anticiper les évolutions possibles et probables. Le diagnostic de l’offre, le diagnostic de la structure des coûts 6 du secteur, le degré de concentration ou d’atomisation des acteurs du secteur, l’intensité concurrentielle sont autant d’informations essentielles à l’entreprise qui, dans le cadre du management de l’intelligence économique, vont lui permettre de mettre en place une stratégie mieux adaptée.
Ainsi, par exemple, une mauvaise maîtrise des canaux de distribution ou bien encore une gestion inefficace des approvisionnements constitueraient pour elle une faiblesse à laquelle il lui faudrait remédier via un changement de stratégie et ce, dans le but de transformer cette faiblesse en atout. Les diagnostics interne et externe qui montrent les évolutions intervenant au sein de l’entreprise et dans son environnement expliquent que celle-ci mette en place une gestion efficace du changement.
L’initialisation du changement naît, en effet, de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement d’une organisation et de ses finalités. Cinq facteurs sont habituellement avancés pour justifier la mise en place d’un processus de changement : la technologie, la stratégie, la culture, le pouvoir et la structure.
B/ Le changement : une réponse au besoin accru de flexibilité et de réactivité
1. Le management par projet
a) Une structure organique
Pour Serge Raynal, « Un projet répond aux souhaits des dirigeants de mobiliser les énergies dans le but de créer et développer, sous une forme autonome, des équipes pluridisciplinaires correspondant aux différents métiers par rapport à ce projet et répondre au mieux aux besoins du marché et des clients ». Le management par projet suppose que l’on se situe au niveau de la définition de la stratégie générale de l’entreprise. Celle-ci doit mettre en place les conditions pour qu’il s’intègre dans la culture d’entreprise. La notion de projet est liée à celle de changement car il s’agit de rompre avec les méthodes traditionnelles de gestion des organisations. La démarche s’appuie sur l’organisation que l’on souhaite optimiser en rationnalisant son fonctionnement qu’il s’agisse des processus ou des systèmes de gestion. Une fois le changement opéré, il faudra consolider le mouvement, s’assurer de la permanence des acquis et effectuer des évaluations pouvant donner lieu à d’éventuels ajustements.
La gestion par projet implique une redéfinition des structures de l’entreprise. H. Mintzberg définit la structure d’une entreprise comme « La somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». L’auteur distingue plusieurs mécanismes de coordination : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procédés, la standardisation des résultats et la standardisation des qualifications. Ces différents moyens de coordination ne s’excluent pas forcément les uns les autres. Cependant, suivant la nature de l’organisation, l’un de ces modes de coordination a tendance à dominer et à s’imposer comme principe structurant. La gestion de projet correspond à une action temporaire, limitée dans le temps qui induit à la fois nouveauté et changement en ce sens qu’elle modifie profondément les conditions de travail des salariés impliqués dans des groupes interdisciplinaires disposant d’une plus grande autonomie puisque responsables à la fois de la conception et de l’exécution du projet.
Ce mode de gestion permet d’apporter une réponse aux impératifs auxquels est confrontée l’entreprise en matière d’adaptation à l’environnement. Tandis que les travaux de T. Burns et G.M. Stalker mettent en évidence le lien qui existe entre le type de structure de l’organisation et la nature de l’environnement, la théorie de la contingence (P. Lawrence et J. Lorsch) identifient les multiples facteurs qui influent sur l’évolution de la structure de l’entreprise : la taille de l’entreprise, son âge, la technologie qu’elle utilise, sa stratégie, son secteur d’activité, sa culture d’entreprise, la personnalité de son dirigeant et son environnement. Ces auteurs montrent que plus l’environnement est complexe et instable, plus l’organisation a intérêt à mettre en œuvre une structure souple et décentralisée, faiblement formalisée, un modèle de type organique. Ils 7 montrent également que plus l’environnement impose des aléas nécessitant une différenciation au niveau organisationnel, plus il faut développer des structures d’intégration interne. L’émergence des structures par projet est liée au fait qu’il s’agit d’une structure flexible permettant la réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs spécialistes de l’entreprise. Elle combine une double ligne d’autorité, chaque salarié dépendant simultanément d’un responsable fonctionnel et d’un chef de projet. Cette structure est par nature évolutive car, lorsque le projet est achevé, l’équipe réunie en vue de la réalisation de ce projet est dissoute et répartie sur d’autres projets.
Ce type de management implique, certes, à la fois des changements stratégiques et structurels mais il permet à l’entreprise d’accroître sa performance en la faisant bénéficier d’une plus grande souplesse et d’une plus grande réactivité.
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b) La relation entre stratégie et structure
A. Chandler considère que le changement de stratégie et le changement organisationnel sont liés. Ainsi, selon cet auteur, « La structure d'une organisation découle et résulte des décisions stratégiques prises en fonction de l'environnement, lesquelles entraînent de nouveaux besoins d'organisation modifiant les structures. » A chaque étape de leur évolution, marquée par un changement important de stratégie, les entreprises mettent en place des modifications de leurs structures. C’est pourquoi, selon l’auteur, la stratégie détermine la structure mais, pour autant, ce lien n’a rien d’automatique car un changement de stratégie n’entraîne un changement de structure que si celle-ci se révèle inadaptée à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. De même, la structure peut conduire à un changement de la stratégie car cette dernière repose sur une analyse de l’environnement. Or, la structure influence la perception de l’environnement car elle conditionne la façon dont les informations circulent dans l’entreprise.