Livre sur les strategies du management international [Eng]
Livre sur les stratégies du management international [Eng]
I introductions et définitions de base
La mondialisation - l'intégration croissante des économies dans le monde et les activités internationales croissantes des entreprises - a été l'un des sujets les plus étudiés au cours des dernières décennies. Les activités transfrontalières des entreprises prennent différentes formes: le commerce international a constamment et fortement augmenté au cours des dernières décennies. Ce qui est encore plus important en tant qu'indicateur de sa pertinence, c'est que les exportations mondiales sont en constante augmentation plus fortement que le produit intérieur brut (PIB) mondial. Cela indique que le PIB mondial est de plus en plus produit et consommé dans les processus transfrontaliers. Pour les entreprises, ainsi que pour les pays, le commerce international peut être des exportations, c'est-à-dire vendre des marchandises et des services à des clients dans d'autres pays ou importer, c'est-à-dire acheter des marchandises et des services de fournisseurs d'autres pays. Deuxièmement, les entreprises ont de plus en plus entrepris des investissements étrangers directs (IDE) et, par exemple, des usines de production établies à l'étranger. Au cours des deux dernières décennies, les flux mondiaux d'IDE ont augmenté deux fois plus vite que le PIB mondial.
Dans une perspective régionale, la libéralisation du commerce a entraîné des changements majeurs dans les échanges et les flux d'IDE. Par exemple, depuis que la Chine a rejoint l'Organisation mondiale du commerce en 2001, elle a quasiment quadruplé ses exportations. De même, l'Inde et le Brésil sont devenus des acteurs majeurs du commerce international. Comme une tendance assez récente, les entreprises des marchés émergents sont également des acteurs actifs dans les fusions et acquisitions internationales (M & A). De plus en plus souvent, les entreprises multinationales des pays développés achètent des entreprises dans les pays en développement, mais vice versa, c'est-à-dire que des entreprises de pays comme la Chine, l'Inde ou le Brésil acquièrent des sociétés dans les pays développés pour y accéder À leur savoir-faire et à leurs marques. Toutefois, même si le commerce mondial et l'IED ont considérablement augmenté à l'échelle mondiale, les flux commerciaux à l'intérieur des régions continuent de représenter une part plus importante du commerce mondial que les flux entre régions. L'intégration régionale a progressé et les pays du bloc commercial le plus intégré, l'Union européenne, réalisent environ les deux tiers de leurs transactions commerciales dans la région.
Le fait d'associer l'IDE et le commerce international est le fait que près d'un tiers des échanges mondiaux sont effectués sous forme de commerce intra-entreprise. C'est la preuve tangible de l'énorme pertinence des chaînes de valeur transfrontalières qui sont internalisées dans les grandes multinationales. Les entreprises dispersent leurs activités et leurs actifs dans des configurations internationales complexes et les processus de production sont fragmentés et situés dans différentes régions du monde.
Finalement, c'est la dispersion internationale des activités qui caractérise une multinationale (MNC). Nous entendons très largement le terme «MNC» comme désignant des entreprises ayant des activités transfrontalières de routine. Plus particulièrement, selon une ancienne définition des Nations Unies, nous considérons une multinationale comme une entreprise (a) comprenant des entités dans deux ou plusieurs pays, quelle que soit la forme juridique et les domaines d'activité de ces entités, (b) Un système de prise de décision permettant des politiques cohérentes et une stratégie commune par l'intermédiaire d'un ou de plusieurs centres de décision; c) dans lequel les entités sont liées, par l'appropriation ou par d'autres moyens, d'une ou plusieurs d'entre elles pouvant exercer une influence notable Sur les activités des autres et, en particulier, partager les connaissances, les ressources et les responsabilités avec les autres »(Nations Unies, 1984, p. 2). Il n'est donc pas pertinent de préciser quelle est la forme juridique de l'entité, mais seulement que «la gestion active et coordonnée des opérations dans différents pays est la principale caractéristique de différenciation d'une multinationale» (Bartlett / Ghoshal / Beamish, 2008, p. Et ces entités ne sont pas nécessairement des usines de production, elles peuvent être de simples filiales de vente ou d'autres activités. Alors que certains auteurs exigent certains seuils quantitatifs pour un "MNC", par exemple, Un certain nombre de pays étrangers, un certain pourcentage d'employés à l'étranger, une part des ventes à l'étranger ou un investissement direct, nous considérons que ces seuils sont arbitraires
En tant qu'option - et en fait une option de plus en plus populaire - les opérations internationales ne doivent pas nécessairement être internalisées. Au lieu de cela, les coopérations contractuelles ou les coentreprises sont des solutions de rechange viables aux filiales étrangères détenues à 100%. Par conséquent, les filiales étrangères ne sont pas nécessairement détenues à 100%. Au lieu de cela, nous entendons une filiale comme étant «toute unité opérationnelle contrôlée par le MNC et située à l'extérieur du pays» (Birkinshaw / HoodlJonsson 1998, p.224). Avec ce livre, notre objectif est de couvrir les aspects les plus importants de la gestion internationale avec une approche globale, mais brève et novatrice. Nous discutons de 20 sujets différents dans Stratégie International Management en donnant d'abord un aperçu thématique du sujet qui couvre les questions clés et explique les concepts les plus importants puis les illustrant à l'aide d'études de cas étendues. Pour les études de cas, des entreprises de renommée internationale ont été choisies et peuvent être considérées comme des cas de meilleures pratiques dans les domaines stratégiques respectifs.
Dans la partie I, le concept de la MNC comme réseau différencié est présenté. La dispersion internationale confronte la gestion des multinationales avec le défi de concevoir des structures, des processus et des systèmes qui permettent des réponses flexibles aux conditions locales hétérogènes dans les pays d'accueil et assurer simultanément la cohérence nécessaire pour agir comme une seule entreprise. La conceptualisation de la MNC en tant que réseau différencié (Ghoshal / Nohria 1989) dans laquelle différentes filiales peuvent avoir des tâches individuelles à remplir et à se voir attribuer des rôles stratégiquement importants est de plus en plus considérée comme une conception adéquate pour exploiter les capacités des différentes filiales et Avantages de leurs loeations. En même temps, cependant, l'interdépendance des unités mondiales et la structure d'un réseau intégré sont nécessaires pour coordonner les activités dispersées (chapitre 1). L'un des principaux défis d'un tel réseau est la tension entre les forces extérieures à l'égard de l'adaptation à l'environnement local dans les différents pays hôtes, d'une part, et les forces de l'intégration mondiale d'autre part. Dans le cadre de l'intégration / réactivité, ces pressions sont catégorisées et les solutions proposées (chapitre 2). Une autre conséquence d'un réseau différencié est que les filiales sont hétérogènes et assument des rôles spécialisés. Pour déserber et analyser ces rôles, un certain nombre de typologies de rôle a été développé dans la littérature. Ceux-ci sont décrits au chapitre 3. Bien que l'internationalisation soit souvent considérée comme un phénomène essentiellement commercial, de nombreuses entreprises se mondialisent avec des motifs très différents, p. Ex. À gagner des ressources naturelles dans un pays étranger. Les causes potentielles de l'internationalisation qui ont des conséquences majeures pour les stratégies d'internationalisation sont traitées au chapitre 4.
Une caractéristique majeure - un avantage et un enjeu en même temps - des multinationales est qu'elles sont aetive dans plus d'un pays. Ainsi, différentes filiales sont intégrées dans différentes éditions externes. Dans la partie 11, les aspects les plus importants de l'environnement externe sont examinés. Tout d'abord, il est démontré qu'il existe encore de nombreuses barrières tarifaires et non tarifaires entre les différents pays, influant, pour l'instant, sur le choix des entreprises. Mais au cours des dernières années, les obstacles au commerce et à l'investissement ont été redondés. Cela a été constaté dans des accords d'intégration régionale, tels que ceux de l'Union européenne ou de l'Accord de libre-échange nord-américain, mais simultanément sur la base de l'AGT, principalement sous l'impulsion de la GATI et de l'OMC (chapitre 5). L'hétérogénéité entre les pays est enracinée dans de nombreuses caractéristiques du pays. Sur la base du modèle de diamant de Porter, on peut examiner l'avantage concurrentiel des différents pays et des grappes régionales spécifiques. Ces derniers sont découverts au chapitre 6. Enfin, une différence fondamentale entre les différentes conditions est trouvée par les différences culturelles. Différents pays hôtes et régions peuvent avoir des cultures fortement divergentes. Les défis à relever par ce fait ainsi que les approches de mesure et de description de l'élevage sont présentés au chapitre 7.
Comme indiqué, les multinationales sont caractérisées par des activités dispersées à l'échelle internationale. Pour intégrer toutes ces activités et ces unités organisationnelles dans le cadre d'une stratégie commune, la coordination est nécessaire, ce qui est l'objet de la troisième partie du livre. La coordination est une proeess qui cherche à réaliser l'alignement entre les activités qui sont dispersées et épuisées par différentes unités au sein de la MNC dans différents pays. Les différents mécanismes de coordination ainsi que les différentes théories pour expliquer l'utilisation de mécanismes spécifiques sont expliqués au chapitre 8. Un mécanisme de coordination important est la conception formelle des tâches, des ressources et des responsabilités de l'organisation. Le chapitre 9 est consacré à ces structures organisationnelles internationales, car différentes structures conduisent à un comportement différent des employés, à des flux d'information différents et à des schémas de subordination différents, intégrant certaines tâches et différenciant d'autres. Cependant, la complexité des réseaux MNC modernes et les défis dynamiques ne sont souvent pas gérables par des mécanismes de coordination formels seuls. Au chapitre 10, l'utilisation du mécanisme de coordination de la culture d'entreprise est discutée. Cela repose sur l'idée que si les gestionnaires des différentes sous-unités des multinationales du monde entier intègrent les valeurs et les objectifs de l'entreprise, les commandes et la supervision directe peuvent devenir obsolètes et les décisions des unités organisationnelles dispersées sont alignées sur les objectifs de l'entreprise . En dehors de la culture d'entreprise, les valeurs sont importantes parce qu'elles fournissent aux employés un sens de plus profond de leurs activités et le travail quotidien. Ces dernières années, de plus en plus de sociétés ont adopté le concept de responsabilité sociale des entreprises (RSE) qui tente de définir la place de l'entreprise dans la société et affirme que les gestionnaires sont responsables non seulement de leurs actionnaires, mais aussi de toutes les parties prenantes, Du monde), de l'environnement, etc. La RSE comme concept émergent dans la gestion internationale est discutée au chapitre 11.
La partie IV se concentre sur une décision importante dans la gestion internationale - le mode de fonctionnement à l'étranger, c'est-à-dire l'arrangement institutionnel pour l'organisation et la conduite des transactions commerciales internationales. Dans le chapitre 12, les types de fonctionnement de base sont introduits et les théories les plus importantes pour expliquer le choix du mode de fonctionnement sont brièvement expliquées. Une décision stratégique clé est le choix entre l'internalisation et l'externalisation par rapport à toutes les activités de la chaîne de valeur. Dans le cas de l'externalisation, le «marché» est utilisé comme mécanisme de gouvernance. L'externalisation est une conséquence potentielle de cette stratégie. La tendance à l'externalisation au cours des dernières décennies a entraîné des changements drastiques dans les architectures des chaînes de valeur. Des exemples sont des structures pyramidales, comme dans l'industrie automobile, mais aussi l'émergence de «coordinateurs» purs. Ces entreprises - comme Nike ou Puma - sont des fabricants qui n'ont pas leur propre production et concentrent leurs processus d'affaires sur le développement de produits, le marketing et le contrôle de la chaîne d'approvisionnement. Ces nouveaux processus sont discutés au chapitre 13. Un autre arrangement hautement pertinent dans lequel les processus à valeur ajoutée sont réalisés dans les multinationales modernes sont les modes de fonctionnement coopératif. Elles se présentent sous diverses formes, comme les licences ou les coentreprises (chapitre 14). Finalement, les multinationales peuvent utiliser la hiérarchie comme mode de fonctionnement. Dans ce cas, ils créent des filiales étrangères détenues à 100%, ce qui peut se faire soit par acquisition, soit par des investissements nouveaux. Les deux options sont examinées au chapitre 15.
Bien que les parties I à IV considèrent les CNM en général, dans la partie V, certaines activités importantes de la chaîne de valeur sont examinées de façon spécifique. Le chapitre 16 est consacré à la production et à l'approvisionnement internationaux. Des processus de production très différents sont possibles et, en particulier, la configuration géographique des différentes étapes de ces processus doit être déterminée. En outre, les avantages et les réserves de production propre ou d'approvisionnement externe doivent être considérés pour déterminer le niveau optimal d'intégration verticale. En ce qui concerne une activité à plus forte valeur ajoutée, la recherche et le développement (R & D), les multinationales doivent prendre des décisions similaires (chapitre 17). En particulier, un MNC doit déeider sur la configuration de son R & D, c'est-à-dire la ou les affectations optimales pour cette activité. Cette décision est étroitement liée à la question de savoir s'il faut établir ou non une alliance de R & D. Les alliances présentent certains avantages, notamment l'accès aux compétences d'un partenaire, mais également certains inconvénients, p. Le risque de perdre son avantage concurrentiel à un concurrent. Dans chaque cas, la R & D doit être intégrée dans la structure et les processus de la MNC et différents modèles organisationnels sont proposés pour cela. En tant que troisième activité de chaîne de valeur que nous considérons comme très pertinente, la multinationale doit vendre ses produits et services sur les marchés internationaux. Le principal défi à relever ici est de trouver le bon équilibre entre la normalisation du marketing international et l'adaptation au marché de chaque pays. Ceci est traité au chapitre 18.
Finalement, les processus de base et les activités d'une multinationale doivent être négligés par différents processus de gestion. La partie VI examine deux fonctions commerciales internationales. Premièrement, les ressources humaines sont parmi les facteurs de succès les plus critiques de la gestion internationale. La gestion des ressources humaines (MRH) dans une multinationale est confrontée à des défis bien supérieurs à ceux des opérations purement nationales. Par conséquent, le chapitre 19 est consacré à la GRH internationale. La complexité des opérations internationales ne peut être gérée que si les cadres du MNC disposent d'informations adéquates. Le contrôle est une tâche fondamentale de la gestion et son but principal est de fournir des informations aux déeision makers à différents niveaux de l'entreprise. Le contrôle dans les multinationales fait face à des particularités, à la fois parce qu'il est influencé par l'hétérogénéité internationale et parce qu'il se déroule habituellement dans une organisation complexe à plusieurs niveaux. Ces défis et certains instruments de contrôle qui aident à surmonter ces problèmes sont présentés au chapitre 20.
Ce bref aperçu des différents domaines de la gestion internationale stratégique révèle que cette question est très complexe et difficile. Dans les 20 chapitres suivants, nous couvrons les aspects les plus importants et donnons au lecteur un aperçu des principaux développements et concepts. Sur la base des études de cas, le lecteur pourra également comprendre comment les concepts sont mis en œuvre par des entreprises prospères à travers le monde.
Partie I Introduction à Stratégie International Management
Chapitre 1
Les multinationales en tant que réseaux
La complexité des sociétés multinationales (MNC) en ce qui concerne le marché géographique multiple et les activités dispersées au sein de l'entreprise rend souvent inefficaces et inefficaces les modèles de gestion centralisés. La reconnaissance de l'accroissement de la pertinence des filiales étrangères et l'observation que certaines filiales prennent en charge des stratégies au sein de la MNC ont conduit à une e-personnalisation de la MNC en tant que réseau. Dans ce chapitre. La perspective du réseau de la MNC est expliquée, les noeuds et les liaisons dans le réseau sont décrits et les avantages de cette perspeetive pour comprendre le modem MNC sont démontrés.
Des concentrateurs centralisés aux réseaux intégrés
Dès le début des années 1980, les limites des modèles hiérarchiques de l'entreprise en ce qui concerne leur capacité à gérer la complexité d'une multinationale (MNC) sont devenues évidentes au cours de l'internationalisation croissante, de l'émergence de plus en plus de multinationales et de l'augmentation constante Pertinence des filiales étrangères. Des études menées par des universitaires comme Prahalad, Doz, Bartlett et d'autres ont révélé que les cadres supérieurs du pays avaient de plus en plus de problèmes pour traiter efficacement et comprendre la grande quantité d'informations nécessaires pour coordonner les MNC avec souplesse.
La gestion des multinationales est confrontée au défi de concevoir des systèmes qui permettent des réponses flexibles au contexte fortement hétérogène dans lequel les différentes filiales doivent concurrencer, de percevoir les diverses opportunités et demandes auxquelles le MNC est confronté et d'assurer simultanément la cohérence nécessaire Une société, pour réaliser des activités à l'échelle mondiale en spécialisant les activités de leurs filiales et en exploitant les potentiels de synergie. Dans une configuration sophistiquée et différenciée d'actifs et de responsabilités spécialisés, l'interdépendance des unités mondiales augmente et la structure d'un réseau intégré devient nécessaire pour coordonner les activités dispersées. Dans ce modèle de réseau, la direction considère chacune des unités mondiales comme une source d'idées, de compétences, de capacités et de connaissances qui peuvent être utilisées au profit de l'ensemble de l'organisation. Des usines locales efficaces peuvent être converties en sites de production à responsabilité mondiale et des unités organisationnelles novatrices peuvent devenir les centres de compétence du MNC pour un produit ou un procédé particulier (Bartlett / Ghoshal / Beamish 2008, p. 341-342).
Contenu
Préface V
Introduction et définitions de base 1
Partie I
Chapitre 1
Chapitre 2
Chapitre 3
Chapitre 4
Partie 11
Chapitre 5
Chapitre 6
Chapitre 7
Partie 111
Chapitre 8
Introduction à Strategie International Management
Les multinationales en tant que réseaux 9
Étude de cas: Siemens 19
L'intégration / la réactivité-Frarnework 29
Étude de cas: Vente au détail 41
Typologies de rôles pour les filiales étrangères 51
Étude de cas: ABB 62
Motifs de l'internationalisation 71
Étude de cas: BritishPetroleum 83
L'environnement externe
Obstacles au marché, intégration mondiale et régionale 95
Étude de cas: Nissan 104
Avantages concurrentiels des nations
Et Clusters régionaux 113
Étude de cas: Cluster 124 de la région de Bâle
Le rôle de la culture de pays pour les
Gestion 133
Étude de cas: Chine 145
Coordination internationale
Mécanismes officiels et officieux de coordination 157
Étude de cas: Würth 172
Chapitre 9
Chapitre 10
Chapitre 11
Partie IV
Chapitre 12
Chapitre 13
Chapitre 14
Chapitre 15
Partie V
Chapitre 16
Chapitre 17
Chapitre 18
Partie VI
Chapitre 19
VIII
Structures organisationnelles internationales
Mécanisme de coordination 181
Étude de cas: Deutsche Post DHL .. 194
La culture d'entreprise comme mécanisme de coordination 203
Étude de cas: Virgin Group 214
Responsabilité sociale des multinationales 221
Étude de cas: Goodyear 231
Modes de fonctionnement à l'étranger
Types de base et explications théoriques de
Modes de fonctionnement à l'étranger 241
Étude de cas: Accor 253
Achat, externalisation et délocalisation 261
Étude de cas: Wipro 270
Alliances Internationales 279
Étude de cas: oneworld 289
Les filiales en propriété exclusive, Greenfield Investments,
Fusions et Acquisitions 301
Étude de cas: Nestlé 311
Valeur sélectionnée (hain Activités
Production internationale & Sourcing 323
Étude de cas: Electrolux 338
Recherche internationale et développement 347
Étude de cas: Danone 359
Marketing international 365
Étude de cas: Richemont 377
Fonctions commerciales internationales sélectionnées
Gestion des ressources humaines internationales 391
Étude de cas: Unilever .404
Chapitre 20
Les références
Indice
Contrôle international 411
Étude de cas: Daimler 425