Cours a propos du management des operations et de la production
Cours a propos du management des opérations et de la production
CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA GESTION DES OPERATIONS ET DE LA PRODUCTION
I – LA NOTION DE GESTION DES OPERATIONS ET DE LA PRODUCTION
La GOP est le processus d’obtention et d’utilisation des ressources en vue de produire des biens et services pour satisfaire les objectifs de l’organisation. L’organisation peut aussi bien être une industrie, un hôpital, une université, un supermarché… Les ressources peuvent aussi bien être des machines, des intrants, des étudiants, des malades..
Bien qu’au départ elle était essentiellement destinée à l’industrie. La GOP, avec la croissance du secteur tertiaire s’est développée pour toucher tous les secteurs d’activité. Par conséquent les OP désignent tout processus qui admet des inputs et utilise des ressources pour les changer en output.
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Par conséquent la GOP est utilisable aussi bien pour les entreprises industrielles que pour les entreprises de service. Nous admettrons qu’une entreprise industrielle admet des inputs tangibles qui subissent une transformation physique pour devenir un output. Tandis qu’une entreprise de service admet des inputs tangibles ou non et les transforment en output avec changement du lieu ou du temps de disponibilité. En Terminologie on pourra entendre parler de gestion de la production (GP), gestion des opérations et de la production (GOP), ou gestion des opérations (GO), mais nous retiendrons que ces 3 termes signifient rigoureusement la même chose.
II - HISTORIQUE DE LA GOP
La GOP constitue l’une des disciplines les plus anciennes de la gestion. Selon certains penseurs, ses origines remonteraient même à l’âge de la pierre ; Cependant la version la plus partagée est que la GOP est réellement apparue à partir du 18e siècle avec l’avènement de la révolution industrielle.
La GOP s’est ainsi développée suivant plusieurs axes ou écoles de pensées, mais nous en retiendront principalement deux qui ont eu une influence certaine :
- l’école scientifique : elle se base sur la « logique de l’efficacité par l’utilisation d’observations scientifiques et des mathématiques. Les membres éminents de cette école sont F.W. Taylor avec ses recherches sur « l’étude des méthodes et des temps », Gilberth « analyse des mouvements », Gantt « planification des activités » et Ford « chaines de production » . Cette approche en gestion des opérations et de la production est très en vogue du fait du développement de la recherche opérationnelle et de l’informatique.
- l’école humaniste : elle s’intéresse à l’attitude de l’être humain face au travail et à ses interactions avec l’environnement c’est à dire à tout ce que l’école scientifique n’est pas en mesure de solutionner. Elle traite entre autres de la motivation au travail, de l’ergonomie (science du travail), de la santé et de la sécurité au travail avec des penseurs tels Mayo, Maslow. Elle est à l’origine de la création des organisations internationales comme l’OIT et le BIT.
III– LA FONCTION ET LES OBJECTIFS DE
LA GOP Toute entreprise, toute organisation privée ou publique, à but lucratif ou non doit offrir à une « clientèle » ou à un « public » donné des produits – biens ou services – afin d’atteindre ses buts ou objectifs stratégiques. Réaliser ces produits et les mettre à la disposition de leurs éventuels utilisateurs sont donc les principales activités de l’entreprise. Une fonction étant définie comme un ensemble d’activités ayant un objectif commun, On pourra distinguer quatre fonctions majeures dans une entreprise : la production (opérations), le marketing/commercial, la finance/comptabilité et le personnel.
- le marketing étudie les besoins du client, suggère à la production le type de produit susceptible de répondre aux besoins du client, cherche de nouveaux clients (publicité, promotions ), vend les produits (canaux de distribution, emballage, qualité…).
- Finance et/ou comptabilité : la finance évalue les besoins financiers de l’entreprise et trouve les fonds nécessaires à la bonne marche de la production (investissement, fonctionnement…). La comptabilité suit l’évolution de l’entreprise, indique aux opérations les dépenses engagées en fonction du budget (contrôle et suivi budgétaires).
- le personnel cherche des employés répondant aux exigences de l’entreprise (recrutement, licenciement …), les forme, les suit, les évalue…
- les opérations s’occupent des prévisions et de la planification du contrôle de la production, du contrôle des stocks, du contrôle de la qualité, de l’étude du travail, de l’aménagement de la manutention, de la circulation des produits, de la maintenance etc…
Pour comprendre l’importance relative de ces différentes fonctions, faisons une analogie de l’organisation avec une automobile comme montrée à la figure suivante
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- opérations = moteur (vie, le cœur, la raison d’être…)
- marketing = volant (pilotage ≡ direction, le but)
- comptabilité = tableau de bord (contrôle état de santé, diagnostic : écarts budgétaires)
- le personnel = chauffeur (décision, réagit aux indications du tableau de bord, apporte des actions correctives, invente ; c’est la ressource la plus précieuse l’entreprise)
- la finance = carburant (« un sac vide ne tient pas debout », trop de graisse → obésité » ⇒ alimentation équilibrée = juste le nécessaire à l’évolution et à la bonne marche de l’organisation).
Aucune de ces fonctions ne peut exister seule ; seule leur bonne coordination permettra à l’organisation de fonctionner sainement et d’atteindre ses objectifs. Ainsi l’entreprise pourra être assimilées à un système (ensemble d’éléments interdépendants et inter - reliés) Les objectifs que doit se fixer tout responsable des opérations sont de produire la quantité et la qualité requises du bien ou service demandé, de respecter les délais et lieux de livraison ainsi que les coûts d’exploitation et d’offrir ces biens ou services à des prix compétitifs.
1- Produire des biens et services en demande : le service du marketing détermine les besoins des clients en quantité et qualité.
2- Produire la quantité requise : satisfaire la demande des clients en produisant suffisamment, (mais pas trop pour éviter la mévente).
3- Produire la qualité requise : fournir au client la qualité convenue (non nécessairement la meilleure) en fonction de sa capacité à payer (fonctionnalité – confort – prix raisonnable).
4- Respecter les délais de livraison : un bien et un service ne sont utiles que s’ils sont disponibles au moment voulu
5- Respecter les lieux de livraison .
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IV -ROLE DU GESTIONNAIRE DES OPERATIONS
Dans l’entreprise le gestionnaire des opérations est avant tout le gestionnaire de la technologie. Une technologie consiste à la fois à un ensemble de méthodes, de procédures, d’équipements et même d’approches utilisés pour fournir un service ou produire un bien. On peut donc la définir comme un regroupement de trois sous ensembles distincts : l’équipement, les méthodes et procédures et le savoir-faire. Les deux premiers sont étroitement liés au dernier qui les domine cependant. La technologie est donc un système d’éléments et d’activités inter - reliés. Mais elle est malheureusement associé trop souvent à quelque chose qu’il vaut mieux laisser à des spécialistes par beaucoup de gestionnaires qui la craignent parce que ne la comprenant pas. Ceci constitue un obstacle majeur à surmonter.
Il est difficile de définir avec précision le champ de connaissances technologiques qu’un gestionnaire des opérations doit posséder, car elles varient selon l’industrie ou même selon les caractéristiques propres à une entreprise donnée. Cependant, il est établi que beaucoup de gestionnaires n’ont pas franchi les échelons qu’ils auraient dû du fait d’un manque de connaissance, d’habilité ou de confiance en soi nécessaire pour gérer efficacement la technologie utilisée dans leur entreprise. Les gestionnaires doivent chercher à gérer la technologie plutôt qu’à simplement l’utiliser. Ceci implique une prise en compte des différentes facettes d’une situation, entre autres l’aspect humain. La gestion de la technologie constitue donc un défi parce qu’elle nécessite une recherche d’équilibre entre les aspects humains, stratégiques et techniques. L’aversion de certains gestionnaires vis-à-vis de tout ce qui est technique se transforme en aversion technologique parce qu’ils confondent la nature de la technologie et ses aspects opérationnels et matériels.
Comment donc un gestionnaire peut-il espérer gérer efficacement une entreprise à contenu technique si toute forme de technologie le rebute ? Il est nécessaire pour tout gestionnaire de se familiariser avec la technologie employée dans son milieu de travail, même si cet effort lui demande un investissement de temps parfois appréciable.
Les causes principales de cette aversion est que beaucoup de gestionnaires croient :
- Qu’il est préférable de confier tous les aspects techniques à des ingénieurs ;
- Que plusieurs années sont nécessaires avant qu’il ne soit aptes à bien comprendre le fonctionnement d’une technologie ;
- Que seuls des ingénieurs sont en mesure de prendre les décisions appropriées en technologie ;
- Qu’il est préférable de garder ses distances afin de ne pas paraître ignorants dans ce domaine ;
- Qu’un bon gestionnaire ne doit pas s’attarder aux détails.
Ces arguments doivent être écartés. Le gestionnaire doit être suffisamment familier avec le processus de transformation des matières premières en produits finis, sans qu’il soit dans l’obligation de saisir en détail la transformation. Il doit être en mesure de répondre à des questions telles : Qu’est-ce qui fait qu’une étape du processus est efficient ? Où y a-t-il des stocks importants de produits encours et pourquoi ? Quel est l’impact de l’utilisation du type de technologie actuel plutôt que d’un autre ? Ces questions correspondant à des aspects de gestion essentiels, le gestionnaire, pour y répondre adéquatement devra nécessairement en comprendre la base, c’est-à-dire le système opérationnel et la technologie qui lui est sous-jacente.
V – CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES
Les entreprises industrielles sont caractérisées par la transformation physique d’un input tangible en output. On les différencie selon le produit qu’elles fabriquent ou la méthode de production (process) qu’elles utilisent. Suivant le critère produit, on peut principalement retenir les (03) types d’entreprise industrielle suivantes :
1)- Entreprise de production sur stock
On fabrique, puis on stocke en anticipation aux commandes des clients. Ici le client est très exigeant par rapport au délai de livraison. C’est souvent le cas des produits de consommation courante.
2)- Entreprise d’assemblage sur commande
Cette stratégie est utilisée pour des produits à options multiples; on fabrique le modèle de base, les options et les accessoires puis on les stocks en attendant la commande du client pour assembler le produit spécifié dans la demande. Dans ce cas le client est un peu moins exigeant sur le délai.
3)- Entreprise de fabrication sur commande.
Dans ce cas, on ne connaît à priori les besoins du client qu’après avoir reçu sa commande. On peut cependant stocker des matières premières et des pièces d’utilisation générale, mais rien n’est fabriqué ou conçu avant la réception des spécifications du client. Ceci nécessite un système de production (équipements, main d’œuvre) flexible. Ici le client accepte des délais assez long (bâtiments, projets..)
Suivant le critère méthode de production, on peut principalement retenir les (03) types d’entreprise industrielle suivantes :
1)- Entreprise à production unitaire
a) définition : c’est une méthode de production selon laquelle chaque unité ou groupe d’unités produit est une entité bien spécifique (exemple du menuisier autonome : il fait tout, du dessin à la finition ; il ne peut pas faire une copie conforme de la première chaise).
b) les caractéristiques :
- tout produit peut être fabriqué à l’unité (bijou, habit sur mesure, enseignement individualisé,…)
- le temps de fabrication est long (beaucoup de set-up)
- les variations dans la conception y sont fréquentes (le processus de conception s’étalonne tout au long de la fabrication d’où des modifications fréquentes)
- les produits finis sont rarement identiques l’un à l’autre (à cause de fréquentes modifications) - le temps d’apprentissage est relativement long
- le personnel est très habile et très versatile (il doit exécuter toutes les étapes de la fabrication)
- les délais de livraison sont difficiles à prévoir
- la circulation du produit en cours de fabrication est faible.
c) les avantages :
- les besoins en installations et équipements sophistiqués sont faibles ce qui permet de minimiser les coûts de set-up
- il y a une grande flexibilité des activités (fréquentes modifications)
- la qualité est bien contrôlée (le personnel de la fabrication est lui même responsable du contrôle de la qualité).
- la motivation des opérateurs est très élevée (contrôle du produit, élargissement des tâches)
- le produit final répond très adéquatement aux besoins du client.
d) Les inconvénients :
- le coût final est difficile à prévoir avec exactitude (nombreuses modifications au cours de la fabrication)
- la vitesse de production est très lente (apprentissage lent).
- le coût du produit fini est très élevé (coûts variables élevés, modifications, frais généraux)
- le lot de production est limité.
2)- Entreprise à production interrompue
a) définitions :
c’est une méthode de production par laquelle le processus (ou procédé) d’exploitation détermine l’aménagement des locaux et des équipements (aménagement par département ou par procédé).
b) les caractéristiques :
- l’équipement a une utilité générale (non spécialisée pour une tâche)
- les équipements du même genre sont regroupés dans des locaux ou des ateliers spécialisés (département assemblage, département presse, atelier dessin,…)
- le stock des produits en cours est élevé (fabrication par lot économique).
- la circulation des produits est très importante ce qui nécessite un équipement de manutention (diables, chariots,…)
- il y a un besoin d’opérateurs spécialisés (ateliers spécialisés) c) les avantages :
- il y a une grande versatilité de l’équipement (production et transport).
- Il y a une grande flexibilité de passage d’un produit à un autre
- le taux de production est facilement adaptable
- l’ordonnancement des opérations est facilement contrôlable («expéditions des commandes urgentes, transferts des ressources d’un atelier à un autre)
- les opérateurs sont responsables de leur travail (ce sont des spécialistes).
– le travail est non contraignant pour les opérateurs (le rythme de la production est contrôlé par eux-mêmes et non par les machines).
d) Les inconvénients :
- le volume de production est limité (espace de stockage)
- la vitesse de production est relativement lente (transport, contrôle de la cadence par les opérateurs)
- la circulation entre les différents services est importante - le stock de produits en cours est élevé d’où surfaces importantes des ateliers
- il y a une nécessité constante d’équilibrer les facteurs de production
- le coût final du produit est relativement élevé (importants frais généraux à supporter).
3)- Entreprise à production continue
a) définition :
c’est une méthode de production selon laquelle le, produit détermine l’aménagement de l’équipement et des locaux (chaîne de montage auto, raffinerie, taïba…)
b) les caractéristiques :
- les équipements nécessaires à la fabrication du produit sont disposés d’une façon à respecter les étapes du processus de fabrication et les agencements nécessaires à cette fabrication.
Exemple : montage d’une automobile.
- une même chaîne de production est composée de différents types d’équipements pour transporter le produit d’une étape à une autre (convoyeurs)
- elle se prête bien à l’automatisation et à l’automation.
- il y a peu d’espace perdu
- elle nécessite une parfaite synchronisation des différentes étapes d’exploitation (pour éviter les goulots d’étranglement)
- elle nécessite un stock important de matières premières et bien déterminé (dépend de la vitesse de production)
- il est nécessaire de prévoir des entrepôts pour stocker les produits finis (lots de production importants pour rentabiliser la mise en route)
- un stock de pièces de rechange pour l’équipement de la chaîne (l’arrêt de la chaîne est très coûteux).
- Il faut deux catégories de personnel de production : un personnel d’exploitation et un personnel de soutien
• le personnel d’exploitation s’occupe des opérations de production ; il n’a pas besoin d’être spécialisé car il accomplit des tâches élémentaires et répétitives. Ce personnel diminue avec l’automatisation.
• le personnel de soutien s’occupe de la maintenance des équipements et doit être hautement spécialisé et bien connaître le matériel car la chaîne est souvent constituée de matériel sophistiqué.
c) les avantages :
- une grande vitesse de production - une capacité énorme de production - un coût unitaire de production très bas
- une homogénéité des produits finis
- un temps d’exécution constant et prévisible d’où une facilité de prévoir les délais de livraison.
d) les inconvénients :
- l’investissement de départ est très important
- l’investissement sur les stocks est élevé (matières premières, produits finis)
- la flexibilité de la chaîne est limitée
- les coûts pour apporter une modification au produit sont énormes (équipement, synchronisation, set-up)
- le travail du personnel d’exploitation est souvent monotone et la vitesse de leur travail est souvent contrôlée par la « machine ».
La production continue, avec sa segmentation des tâches, la spécialisation de ses employés, la synchronisation quasi parfaite de ses activités et son automatisation marque l’aboutissement des théories formulées par Taylor et l’école scientifique.
Table des matières :
CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA GOP (2 séances)
- Environnement économique international
- Fonction et objectif de la GOP
- Historique de la GOP
- Entreprise de service/ou industrielle
- Systèmes de GOP
- Gestion de la technologie
CHAPITRE II : TECHNIQUES ET OUTILS DE LA GOP (2 séances)
- Analyse de marché
- Techniques qualitatives de prévisions
- Analyse des séries temporelles
CHAPITRE III : LA PLANIFICATION INTEGREE (3 séances)
- Notions de planification
- Stratégies de planification
- Coûts
- Processus de planification
CHAPITRE IV : LA PLANIFICATION DES PROJETS (1,5 séance)
- Definition d’un projet
- Méthode Pert
- Définitions
- Bases
- Etapes
CHAPITRE V : BASES DE LA GESTION DES STOCKS (1,5 séances)
- Définition du stock
- Fonctions du stock
- Objectifs gestion des stocks
- Coûts
- Classification des stocks
CHAPITRE VI : POLITIQUES DE COMMANDES
- Demande déterministe
- Approche essai erreur
- Formule de Wilson
- Rabais….
- Demande variant avec le temps
- Méthode QEC, LUC, POQ…
CHAPITRE VII : STOCKS DE SECURITE ET SYSTEMES DE CONTRÔLE
- Détermination des stocks de sécurité
- Calcul des stocks de sécurité
- Systèmes de contrôle
- Contrôle des articles de classe A, B,C
BIBLIOGRAPHIE :
- Gestion des opérations et de la production, une approche systémique
Nollet, Kelada, Dioro (Ed Gaetan Morin)
- Inventory management & Production planning & scheduling, Silver; Pyke; Peterson; (Ed John Wiley & sons)
- Techniques et applications de la Recherche Opérationnelle : A.Martel (Ed Gaetan Morin)
- Production & Operations management (DILWORTH)
- Introduction to Materials Management : J. Arnolds (Ed Prentice Hall)