Formation complet en management participatif
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Formation complet en management participatif
Introduction
Objet de l’étude
Cette étude a pour objet le management participatif, et plus précisément, le management participatif en contexte de “fusion et acquisition” au sein des PME à orientation sociale. Le management participatif consiste en une forme de management visant à, comme son nom l’indique, faire participer les différents éléments (il faut entendre ici les différentes ressources humaines) d’une entreprise afin, entre autres, d’accroitre l’engagement, la productivité et la capacité d’adaptation de l’entreprise à un environnement en perpétuel (et de plus en plus rapide) changement (Barbier, 1989 ; D’Aveni, 1998 ; McCaffrey et al., 1995 ; Dickinson, 1978 ; Saeed ul Hassan et al., 2010 ; Iazykoff, 1991 ; Patria, 2001 ; et de nombreux autres). Les pratiques participatives, constituantes du management participatif, se traduisent au travers d’outils concrets tels que des groupes de travail, une charte de valeurs mettant en évidence une certaine culture d’entreprise, un projet d’entreprise, une politique de qualité totale (mise en œuvre au travers des cercles de qualité) ou encore une politique de communication active et elle-même participative (Barbier, 1989 ; Cloutier et Hamel, 1998 ; Renaudat, 1989 ; Van Der Westhuizen, 2010). Et ce n’est là qu’un aperçu sommaire des différentes possibilités qui s’offrent au management d’une entreprise.
Bien que ces outils concrets et, bien souvent, pratiques constituent la face visible de l’iceberg, un autre élément, peut-être plus important encore (quoi que sans diminuer la nécessité, et il est important de noter qu’ils sont nécessaires, d’outils concrets comme ceux que j’ai évoqués ci-avant), consolide la démarche participative. Il s’agit de la participation informelle (Blase, 1993 ; Cotton et al., 1988 ; Somech, 2002). J’ai parlé de capacité d’adaptation au changement au début de cette section. En réalité, le management participatif apparaît souvent en contexte de changement (Barbier, 1989 ; Dickinson, 1978 ; Iazykoff, 1991). Par exemple, lors de l’arrivée de nouvelles procédures, d’une nouvelle machine-outil, de changement de management ou même lors d’une fusion et acquisition, laquelle constitue sans doute l’un des changements majeurs qui peuvent survenir durant la vie d’une entreprise (Gautrat et Laville, 1989 ; Villac, 1991). Des changements interviennent alors à tous les niveaux de la société (Armstrong, 2011 ; McConnell, 2010 ; Sargis Roussel, 2004 ; Vaara, Tienari et Säntti, 2003). Enfin, ce travail tend à coller à la réalité des petites et moyennes entreprises ayant des activités économiques et c’est donc dans ce sens qu’aura été réalisée l’étude de cas ainsi que la tentative de généralisation des résultats.
La question de recherche
De manière un peu plus spécifique, ce travail va poser la question de savoir si le management participatif constitue ou non un élément déterminant dans la réussite du processus de “fusion et acquisition”, en particulier au sein d’une PME à orientation sociale. Il faut ici comprendre par « PME à orientation sociale » une entreprise du secteur privé de petite ou de moyenne dimension disposant de revenus mixtes, issus des pouvoirs publics et d’activités marchandes, mais ne poursuivant pas un objectif de profit. Elles sont en général constituées en ASBL et représentent une part de ce qu’on appelle le secteur non marchand (Defourny et al., 2005). Plusieurs hypothèses de base ont été posées au début des recherches. Tout d’abord, le management participatif constitue un élément déterminant dans la réussite des processus de “fusion et acquisition”. Ensuite, la communication est un des éléments les plus importants du management participatif dans ce contexte de “fusion et acquisition”. L’appartenance au secteur non marchand n’empêche pas les entreprises disposant de revenus mixtes, comme évoqué ci-avant, de mettre en œuvre des pratiques de management participatif pour favoriser la réussite des processus de “fusion et acquisition” qu’elles peuvent rencontrer. Enfin, le handicap influence de manière significative le management participatif et l’impact qu’il exerce en contexte de “fusion et acquisition”. Ce travail tentera de répondre à cette question et à vérifier les hypothèses établies a priori.
L’intérêt de l’étude
Cette étude présente l’intérêt principal de donner une indication sur la nécessité de la mise en œuvre de pratiques managériales dites participatives dans le contexte spécifique des fusions et acquisitions, même si l’entreprise n’est pas une entreprise du secteur strictement marchand. La poursuite d’un objectif social ne dispense a priori pas l’entreprise de faire participer ses collaborateurs dans la prise de décision et dans la réalisation de ses objectifs. Un autre intérêt qui peut se dégager de cette étude est de souligner l’importance d’outils particuliers, comme la culture d’entreprise ou la communication, associés au management participatif.
En effet, il semblerait que le management participatif soit devenu, de nos jours, un mode de management quasi automatiquement mis en œuvre, au travers de ses outils, par les managers modernes (Barrett, 2002 ; Krahenbuhl, 1975) qui sont attentifs à leur personnel, à son épanouissement, à son adaptation, et au fait que le développement de ses compétences professionnelles et personnelles est primordial pour la société elle-même (Grant, 1991). Mais tous les managers ne sont pas encore de ceux qui mettent en œuvre ces pratiques et qui sont conscients de tous les bénéfices que l’organisation peut en tirer. Il m’a donc paru important que ce travail puisse servir de base à ces derniers pour leur permettre de réaliser l’ampleur du potentiel constructeur de ces pratiques managériales, ainsi que de mettre en exergue la possibilité de mise en œuvre desdites pratiques dans des environnements particuliers et pas toujours habituels, comme la “fusion et acquisition” et le contexte spécifique lié à l’étude de cas, contexte qui sera exposé dans la section suivante de cette introduction et qui est celui des Entreprises de Travail Adapté.
Enfin, le contexte économique actuel me pousse à croire humblement que les fusions et acquisitions seront de plus en plus pratiquées dans les années à venir, et ce afin de maintenir un certain niveau de productivité, de compétence et de prise sur les marchés. Traiter ce sujet revient donc, pour moi, à travailler pour un meilleur déroulement de l’avenir économique.
Le contexte spécifique de l’étude
Pour parvenir à mettre en évidence des éléments probants dans un contexte moins commun, voire inhabituel, j’ai eu l’opportunité de réaliser l’étude de cas en lien avec ce mémoire dans une Entreprise de Travail Adapté qui a fusionné, en janvier 2014, avec une autre Entreprise de Travail Adapté (ETA). En effet, les Ateliers Jean Del’Cour ont effectué un rapprochement avec les Ateliers Jacqueline Orts, principalement dans un but de professionnalisation, d’acquisition de connaissance, de normes et de reconnaissance afin d’assurer la pérennité des deux ETA et le maintien d’un maximum d’emplois dans les années à venir. Le rapprochement d’ETA semble, selon Dany Drion, Directeur général des Ateliers Jean Del’Cour, être une manœuvre qui sera de plus en plus employée dans les années à venir. Les ETA sont de plus en plus conscientes de leur environnement économique et des incidences qu’il peut avoir sur la réalisation de leur mission. Je pense donc qu’il sera pertinent, à l’avenir, de s’intéresser de plus près à cette partie un peu particulière de l’activité économique.
Une ETA représente deux spécificités, deux difficultés, majeures, par rapport aux sociétés traditionnelles (PME), que sont d’une part, les statuts d’ASBL et d’entreprise du non marchand (bien qu’ayant des activités marchandes) et d’autre part, la question du handicap en contexte professionnel. Ces deux éléments amènent des contextes très particuliers. Ce statut d’ASBL, de PME du non marchand, nous amène à considérer des notions légales particulières sur lesquelles je passerai rapidement, ce mémoire ne soutenant pas d’ambitions dans les matières juridiques. Et la question du handicap qui amène les sociétés concernées, les ETA, à repenser et à adapter les structures et les moyens mis ou à mettre en œuvre pour gérer cette particularité qu’est le handicap et tout particulièrement le handicap mental (Pachoud et al., 2010). L’adaptation se doit d’être subtile pour prendre en compte l’individu dans l’ensemble de ses besoins et de ses limites.
Aperçu des points abordés
Tout au long de ce travail, différentes parties vont être développées. À commencer par une revue de littérature visant à faire le point sur l’état des connaissances sur les sujets et thèmes abordés dans ce mémoire, ainsi qu’à les définir. Celle-ci passera sur les deux notions principales que sont le « management participatif » et la « fusion et acquisition ». Les principaux liens, entre les deux notions, qui existent dans la littérature scientifique seront alors relevés et détaillés. La méthodologie de la recherche empirique sera ensuite exposée. On y détaillera les conditions de mise en œuvre et d’analyse des études qualitatives et quantitatives, la méthodologie appliquée à l’analyse des documents internes ainsi que celle appliquée pour la généralisation des conclusions spécifiques à l’étude de cas.
Le chapitre suivant passera plus en détail sur la société étudiée que sont les Ateliers Jean Del’Cour. La société, son cadre juridique et ses activités seront détaillés. La fusion avec les Ateliers Jacqueline Orts sera expliquée, en termes de transfert d’activités, de déroulement, d’évolution et de prévisions. On abordera aussi ici la notion de handicap, caractéristique principale de la spécificité de ce cas (avec son statut d’ETA et ce qu’il implique dont notamment cette appartenance au monde des ASBL, à celui du non marchand). Cette notion sera définie, une ébauche de son contexte sociologique sera établie et son incidence sur le sujet d’étude, l’impact du management participatif en contexte de fusion acquisition sur la réussite de cette procédure sera approchée. Les résultats de la recherche empirique seront alors exposés, analysés et discutés. Cette présentation des résultats sera articulée autour des hypothèses de départ ainsi qu’autour de la question de recherche. Enfin, ce travail sera conclu par une synthèse reprenant la réponse à la question de recherche, la validité des hypothèses de départ ou leur infirmation, les conclusions de la recherche empirique et leurs pistes de généralisation, les limites de cette étude ainsi que les possibilités et pistes pour les recherches futures.
Chapitre Premier : Revue de littérature et définition des concepts
Section Un : Le management participatif
1 La notion de management
Il me semblait difficile de commencer la revue de littérature concernant le management participatif sans d’abord commencer par cerner précisément et définir ce qu’est le management en lui-même. En effet, les termes de management et manager (dans toutes leurs déclinaisons telles que top, middle, stratégique, opérationnel, de projet et autres) sont très largement utilisés de nos jours pour désigner, bien souvent, tout ce qui a trait à la gestion. Plus précisément, le management se définit de plusieurs manières, selon qu’il vise une action (le fait de faire du management) ou un échelon hiérarchique (le management de l’entreprise). Selon le dictionnaire Larousse, le management c’est, d’une part, « l’ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise » et, d’autre part, « l’ensemble des dirigeants d'une entreprise ». En ce qui concerne la première définition, l’action de gérer, celle-ci peut être complétée et détaillée en ajoutant que ce pilotage de l’entreprise poursuit un double objectif qui est celui de coordonner et gérer les moyens de la société, et d’en motiver les différents membres afin qu’ils adhèrent aux buts et objectifs de celle-ci (Hsieh, 2010 ; Michelli, 2006).
La définition du management retenue pour ce travail sera donc la suivante : « Le management constitue un ensemble de techniques ayant pour objectif de coordonner, de gérer et de motiver les différentes ressources de l’entreprise afin que celle-ci puisse atteindre, voire dépasser, ses objectifs de manière efficace et efficiente. Cette gestion de l’entreprise est, la plupart du temps, mise sous la responsabilité du management en tant qu’échelon hiérarchique composé de managers dont le métier consiste en ladite gestion de la société ». Bien qu’ayant toujours été implicitement présente, la notion de management telle que nous la connaissons aujourd’hui n’est vraiment apparue que durant le XXe siècle (Mintzberg et al., 1990). Ce n’est qu’à partir de ce moment qu’on a vraiment pris conscience de la nécessité de l’étudier et de la perfectionner pour permettre aux entreprises d’accroitre leur efficience et leur efficacité suite à l’apparition de la manufacture (Mousli, 2000). Une remarque intéressante doit être faite à ce stade de l’approche de la notion de management. Bien souvent, on a tendance à confondre le leadership avec le management, alors que le leadership est plus une aptitude individuelle et est donc, en soi, nettement différent du management (Fewings, 2013) bien que constituant une partie essentielle et indissociable du management (Walker, 2015).
2 La notion de management participatif
Le management participatif est en quelque sorte une déclinaison du management traditionnel et général que nous avons défini sous le point précédent. Ce concept apparaît dans les années 60 et constitue la « troisième révolution managériale » (Alutto et Acito, 1974 ; Jeannerod– Dumouchel, 2014 ; Preston et Post, 1974). Dans les années 70, le concept est principalement utilisé pour sonder le pouvoir qu’ont les travailleurs sur leur organisation « dans un contexte anti-tayloriste » (Barbier, 1989 : 6).
Pour Françoise Chevalier (1991 : 27), qui définit également le management comme « l’action de diriger et de gérer une organisation », le management participatif est une notion ambiguë qui « charrie de multiples éléments » tels que « les cercles de qualité, les projets d’entreprises, les politiques de communication, le travail en groupe » etc. Mais il n’existerait pas, selon elle, de définition arrêtée pour cette notion.
F. Chevalier (1991 : 28) évoque néanmoins une ébauche de définition qu’elle formule à l’aide des différents outils du management participatif qui illustrent « la participation du personnel aux opérations de base du management : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle ». Ce qui permet d’impliquer et de faire réfléchir plus de membres dans la société, même ceux qui n’appartiennent pas nécessairement à la chaine hiérarchique, au sujet des tâches habituellement réservées aux décideurs, les managers, de l’entreprise. Pardo-del-Val et Lloyd (2003) semblent adhérer à cette définition. Jean-Claude Barbier (1989 : 1) utilise également cette définition en spécifiant que « cette participation concerne la définition des objectifs de travail quotidiens ou à plus moyen terme, mais aussi la formalisation et l’intégration de valeurs, d’états d’esprit centrés sur une volonté de cohésion interne de l’organisme et sur l’implication, souvent individuelle, au sein de groupes ». La culture d’entreprise est donc, selon Barbier, un des éléments clés du management participatif. Il insiste également sur le fait qu’un meilleur taux de productivité et de rentabilité serait atteint par les entreprises qui mettent en œuvre des pratiques participatives. Arrigo et Casale (2010) définissent la participation, de manière plus concise, comme étant « la participation des travailleurs à la prise de décision au sein de l’entreprise » (Jeannerod– Dumouchel, 2014 : 4-5).
Avant d’aller plus loin, il peut être intéressant de prendre connaissance de la définition, que nous fournit Manuela Pardo-del-Val et al. dans un article de 2012, en page 1845, et qui se trouve ici intégralement retranscrite en Français, du changement organisationnel. Il consiste en une « observation empirique de différences en terme de forme, de qualité ou d’état à long terme d’une entité organisationnelle (Van De Ven et Poole, 1995), provenant de l’introduction délibérée de nouvelles manières de penser, d’agir ou de procéder (Schalk et al., 1998), en vue d’une adaptation à l’environnement (Barr et al., 1992 ; Child et Smith, 1987 ; Leana et Barry, 2000) ou pour une amélioration de la performance (Boeker, 1997 ; Keck et Tushman, 1993) ». Pardo-del-Val a aussi établi/résumé les quatre dimensions du changement (Pardo-del-Val et al., 2012 : 1845-1846) que sont « l’intensité du changement », « l’origine du changement », « le besoin de changement » et « la rapidité de mise en place du changement ».
Le management participatif développe notamment des « effets sur le système relationnel », selon F. Chevalier (1991 : 29). Il y a d’abord le fait que la répartition traditionnelle du pouvoir est remise en cause, ce qui laisse apparaître de nouveaux acteurs détenant une forme de pouvoir sur l’organisation et favorise l’émergence d’une forme de volonté de participation. Là où elle constate certains problèmes dans la transition d’un système particulier vers un système participatif, c’est quand le système précédent est un système dit « fort » (comme un système bureaucratique). On constate alors que les mentalités restent conditionnées selon les anciennes normes, ce peut ralentir ou mettre à mal l’implémentation des pratiques participatives. La dimension d’efficacité collective est vraiment intégrée à l’ébauche d’une définition du management participatif réalisée par Wladimir Iazykoff en 1991. Il avance que « le management participatif défini comme un ensemble de pratiques, instrumentées par des dispositifs ad hoc, vise à associer le personnel à la définition et la mise en œuvre des objectifs qui le concernent dans l’entreprise. Sa finalité est de faire participer davantage les individus au fonctionnement, en vue d’une meilleure performance et efficacité collective » (Iazykoff, 1991 : 121), fait également mis en évidence par Alutto et Acito en 1974, par Singh en 2009, ainsi que par Cotton et al. en 1988 et par Wagner en 1994. On décèle ainsi clairement que l’objectif poursuivi par la mise en œuvre du management participatif est l’accroissement de la performance et de l’efficacité de l’entreprise, et ce à l’aide d’outils adaptables et adaptés menant à une plus grande implication, une meilleure synergie, entre les différents membres de l’organisation. Borzeix et Linhart (1988), ainsi que Barbier (1989), soulignent eux aussi que la démarche participative est bénéfique, souhaitable et efficace..
Table des matières
Introduction................... 1
Objet de l’étude.............1
La question de recherche .............................2
L’intérêt de l’étude........................................2
Le contexte spécifique de l’étude ...............3
Aperçu des points abordés...........................3
Chapitre Premier : Revue de littérature et définition des concepts............................... 5
Section Un : Le management participatif..............................5
1 La notion de management............................................5
2 La notion de management participatif ....................5
3 Les outils du management participatif.................10
4 Les formes des outils du management participatif...........................15
A Un usage formel ou informel...................................15
B Un usage direct ou indirect......................................15
C Un usage volontaire ou contraint..........................16
D Réflexions sur les usages..........................................16
5 Approche des limites et barrières du management participatif ...................................18
6 Synthèse des définitions............20
Section Deux : La “fusion et acquisition”...........................21
1 Définition(s) de la “fusion et acquisition”.........21
2 Les différentes formes de fusions et acquisitions..............................25
3 Principe de réussite des fusions et acquisitions................................26
4 Liens entre « fusion et acquisition » et management participatif................................28
Section Trois : Conclusions...................30
Chapitre Deuxième : Démarche méthodologique ....................... 33
Section Un : L’enquête qualitative.......................................33
1 Les entretiens................................34
2 Les questionnaires.......................35
3 L’analyse des données qualitatives.......................36
Section Deux : L’enquête quantitative ................................37
1 Les questionnaires.......................38
2 L’analyse des données quantitatives.....................39
Section Trois : Les notes........................40
Section Quatre : L’analyse des documents internes de la société ..................40
Section Cinq : Généralisation des conclusions..................40
Chapitre Troisième : Le contexte des Ateliers Jean Del’Cour.... 41
Section Un : Les Ateliers Jean Del’Cour ............................41
Section Deux : La fusion et acquisition ...............................43
Section Trois : La question du handicap ............................46
1 Définition de la notion de handicap......................46
2 Les liens avec l’objet d’étude...................................47
Chapitre Quatrième : Résultats des recherches, présentation, analyse et discussion .. 49
Section Un : La présentation et l’analyse des résultats....................................49
1 Intégration des questionnaires de prétest à destination des travailleurs.................49
2 Présentation et analyse des éléments de l’enquête qualitative.....................................50
3 Présentation et analyse des éléments de l’enquête quantitative ..................................55
4 Croisement des résultats « management » et « travailleurs » ......................................62
Section Deux : Discussion......................63
Conclusions.................. 65
Bibliographie ................... 71
Formation complet en management participatif
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Introduction
Objet de l’étude
Cette étude a pour objet le management participatif, et plus précisément, le management participatif en contexte de “fusion et acquisition” au sein des PME à orientation sociale. Le management participatif consiste en une forme de management visant à, comme son nom l’indique, faire participer les différents éléments (il faut entendre ici les différentes ressources humaines) d’une entreprise afin, entre autres, d’accroitre l’engagement, la productivité et la capacité d’adaptation de l’entreprise à un environnement en perpétuel (et de plus en plus rapide) changement (Barbier, 1989 ; D’Aveni, 1998 ; McCaffrey et al., 1995 ; Dickinson, 1978 ; Saeed ul Hassan et al., 2010 ; Iazykoff, 1991 ; Patria, 2001 ; et de nombreux autres). Les pratiques participatives, constituantes du management participatif, se traduisent au travers d’outils concrets tels que des groupes de travail, une charte de valeurs mettant en évidence une certaine culture d’entreprise, un projet d’entreprise, une politique de qualité totale (mise en œuvre au travers des cercles de qualité) ou encore une politique de communication active et elle-même participative (Barbier, 1989 ; Cloutier et Hamel, 1998 ; Renaudat, 1989 ; Van Der Westhuizen, 2010). Et ce n’est là qu’un aperçu sommaire des différentes possibilités qui s’offrent au management d’une entreprise.
Bien que ces outils concrets et, bien souvent, pratiques constituent la face visible de l’iceberg, un autre élément, peut-être plus important encore (quoi que sans diminuer la nécessité, et il est important de noter qu’ils sont nécessaires, d’outils concrets comme ceux que j’ai évoqués ci-avant), consolide la démarche participative. Il s’agit de la participation informelle (Blase, 1993 ; Cotton et al., 1988 ; Somech, 2002). J’ai parlé de capacité d’adaptation au changement au début de cette section. En réalité, le management participatif apparaît souvent en contexte de changement (Barbier, 1989 ; Dickinson, 1978 ; Iazykoff, 1991). Par exemple, lors de l’arrivée de nouvelles procédures, d’une nouvelle machine-outil, de changement de management ou même lors d’une fusion et acquisition, laquelle constitue sans doute l’un des changements majeurs qui peuvent survenir durant la vie d’une entreprise (Gautrat et Laville, 1989 ; Villac, 1991). Des changements interviennent alors à tous les niveaux de la société (Armstrong, 2011 ; McConnell, 2010 ; Sargis Roussel, 2004 ; Vaara, Tienari et Säntti, 2003). Enfin, ce travail tend à coller à la réalité des petites et moyennes entreprises ayant des activités économiques et c’est donc dans ce sens qu’aura été réalisée l’étude de cas ainsi que la tentative de généralisation des résultats.
La question de recherche
De manière un peu plus spécifique, ce travail va poser la question de savoir si le management participatif constitue ou non un élément déterminant dans la réussite du processus de “fusion et acquisition”, en particulier au sein d’une PME à orientation sociale. Il faut ici comprendre par « PME à orientation sociale » une entreprise du secteur privé de petite ou de moyenne dimension disposant de revenus mixtes, issus des pouvoirs publics et d’activités marchandes, mais ne poursuivant pas un objectif de profit. Elles sont en général constituées en ASBL et représentent une part de ce qu’on appelle le secteur non marchand (Defourny et al., 2005). Plusieurs hypothèses de base ont été posées au début des recherches. Tout d’abord, le management participatif constitue un élément déterminant dans la réussite des processus de “fusion et acquisition”. Ensuite, la communication est un des éléments les plus importants du management participatif dans ce contexte de “fusion et acquisition”. L’appartenance au secteur non marchand n’empêche pas les entreprises disposant de revenus mixtes, comme évoqué ci-avant, de mettre en œuvre des pratiques de management participatif pour favoriser la réussite des processus de “fusion et acquisition” qu’elles peuvent rencontrer. Enfin, le handicap influence de manière significative le management participatif et l’impact qu’il exerce en contexte de “fusion et acquisition”. Ce travail tentera de répondre à cette question et à vérifier les hypothèses établies a priori.
L’intérêt de l’étude
Cette étude présente l’intérêt principal de donner une indication sur la nécessité de la mise en œuvre de pratiques managériales dites participatives dans le contexte spécifique des fusions et acquisitions, même si l’entreprise n’est pas une entreprise du secteur strictement marchand. La poursuite d’un objectif social ne dispense a priori pas l’entreprise de faire participer ses collaborateurs dans la prise de décision et dans la réalisation de ses objectifs. Un autre intérêt qui peut se dégager de cette étude est de souligner l’importance d’outils particuliers, comme la culture d’entreprise ou la communication, associés au management participatif.
En effet, il semblerait que le management participatif soit devenu, de nos jours, un mode de management quasi automatiquement mis en œuvre, au travers de ses outils, par les managers modernes (Barrett, 2002 ; Krahenbuhl, 1975) qui sont attentifs à leur personnel, à son épanouissement, à son adaptation, et au fait que le développement de ses compétences professionnelles et personnelles est primordial pour la société elle-même (Grant, 1991). Mais tous les managers ne sont pas encore de ceux qui mettent en œuvre ces pratiques et qui sont conscients de tous les bénéfices que l’organisation peut en tirer. Il m’a donc paru important que ce travail puisse servir de base à ces derniers pour leur permettre de réaliser l’ampleur du potentiel constructeur de ces pratiques managériales, ainsi que de mettre en exergue la possibilité de mise en œuvre desdites pratiques dans des environnements particuliers et pas toujours habituels, comme la “fusion et acquisition” et le contexte spécifique lié à l’étude de cas, contexte qui sera exposé dans la section suivante de cette introduction et qui est celui des Entreprises de Travail Adapté.
Enfin, le contexte économique actuel me pousse à croire humblement que les fusions et acquisitions seront de plus en plus pratiquées dans les années à venir, et ce afin de maintenir un certain niveau de productivité, de compétence et de prise sur les marchés. Traiter ce sujet revient donc, pour moi, à travailler pour un meilleur déroulement de l’avenir économique.
Le contexte spécifique de l’étude
Pour parvenir à mettre en évidence des éléments probants dans un contexte moins commun, voire inhabituel, j’ai eu l’opportunité de réaliser l’étude de cas en lien avec ce mémoire dans une Entreprise de Travail Adapté qui a fusionné, en janvier 2014, avec une autre Entreprise de Travail Adapté (ETA). En effet, les Ateliers Jean Del’Cour ont effectué un rapprochement avec les Ateliers Jacqueline Orts, principalement dans un but de professionnalisation, d’acquisition de connaissance, de normes et de reconnaissance afin d’assurer la pérennité des deux ETA et le maintien d’un maximum d’emplois dans les années à venir. Le rapprochement d’ETA semble, selon Dany Drion, Directeur général des Ateliers Jean Del’Cour, être une manœuvre qui sera de plus en plus employée dans les années à venir. Les ETA sont de plus en plus conscientes de leur environnement économique et des incidences qu’il peut avoir sur la réalisation de leur mission. Je pense donc qu’il sera pertinent, à l’avenir, de s’intéresser de plus près à cette partie un peu particulière de l’activité économique.
Une ETA représente deux spécificités, deux difficultés, majeures, par rapport aux sociétés traditionnelles (PME), que sont d’une part, les statuts d’ASBL et d’entreprise du non marchand (bien qu’ayant des activités marchandes) et d’autre part, la question du handicap en contexte professionnel. Ces deux éléments amènent des contextes très particuliers. Ce statut d’ASBL, de PME du non marchand, nous amène à considérer des notions légales particulières sur lesquelles je passerai rapidement, ce mémoire ne soutenant pas d’ambitions dans les matières juridiques. Et la question du handicap qui amène les sociétés concernées, les ETA, à repenser et à adapter les structures et les moyens mis ou à mettre en œuvre pour gérer cette particularité qu’est le handicap et tout particulièrement le handicap mental (Pachoud et al., 2010). L’adaptation se doit d’être subtile pour prendre en compte l’individu dans l’ensemble de ses besoins et de ses limites.
Aperçu des points abordés
Tout au long de ce travail, différentes parties vont être développées. À commencer par une revue de littérature visant à faire le point sur l’état des connaissances sur les sujets et thèmes abordés dans ce mémoire, ainsi qu’à les définir. Celle-ci passera sur les deux notions principales que sont le « management participatif » et la « fusion et acquisition ». Les principaux liens, entre les deux notions, qui existent dans la littérature scientifique seront alors relevés et détaillés. La méthodologie de la recherche empirique sera ensuite exposée. On y détaillera les conditions de mise en œuvre et d’analyse des études qualitatives et quantitatives, la méthodologie appliquée à l’analyse des documents internes ainsi que celle appliquée pour la généralisation des conclusions spécifiques à l’étude de cas.
Le chapitre suivant passera plus en détail sur la société étudiée que sont les Ateliers Jean Del’Cour. La société, son cadre juridique et ses activités seront détaillés. La fusion avec les Ateliers Jacqueline Orts sera expliquée, en termes de transfert d’activités, de déroulement, d’évolution et de prévisions. On abordera aussi ici la notion de handicap, caractéristique principale de la spécificité de ce cas (avec son statut d’ETA et ce qu’il implique dont notamment cette appartenance au monde des ASBL, à celui du non marchand). Cette notion sera définie, une ébauche de son contexte sociologique sera établie et son incidence sur le sujet d’étude, l’impact du management participatif en contexte de fusion acquisition sur la réussite de cette procédure sera approchée. Les résultats de la recherche empirique seront alors exposés, analysés et discutés. Cette présentation des résultats sera articulée autour des hypothèses de départ ainsi qu’autour de la question de recherche. Enfin, ce travail sera conclu par une synthèse reprenant la réponse à la question de recherche, la validité des hypothèses de départ ou leur infirmation, les conclusions de la recherche empirique et leurs pistes de généralisation, les limites de cette étude ainsi que les possibilités et pistes pour les recherches futures.
Chapitre Premier : Revue de littérature et définition des concepts
Section Un : Le management participatif
1 La notion de management
Il me semblait difficile de commencer la revue de littérature concernant le management participatif sans d’abord commencer par cerner précisément et définir ce qu’est le management en lui-même. En effet, les termes de management et manager (dans toutes leurs déclinaisons telles que top, middle, stratégique, opérationnel, de projet et autres) sont très largement utilisés de nos jours pour désigner, bien souvent, tout ce qui a trait à la gestion. Plus précisément, le management se définit de plusieurs manières, selon qu’il vise une action (le fait de faire du management) ou un échelon hiérarchique (le management de l’entreprise). Selon le dictionnaire Larousse, le management c’est, d’une part, « l’ensemble des techniques de direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise » et, d’autre part, « l’ensemble des dirigeants d'une entreprise ». En ce qui concerne la première définition, l’action de gérer, celle-ci peut être complétée et détaillée en ajoutant que ce pilotage de l’entreprise poursuit un double objectif qui est celui de coordonner et gérer les moyens de la société, et d’en motiver les différents membres afin qu’ils adhèrent aux buts et objectifs de celle-ci (Hsieh, 2010 ; Michelli, 2006).
La définition du management retenue pour ce travail sera donc la suivante : « Le management constitue un ensemble de techniques ayant pour objectif de coordonner, de gérer et de motiver les différentes ressources de l’entreprise afin que celle-ci puisse atteindre, voire dépasser, ses objectifs de manière efficace et efficiente. Cette gestion de l’entreprise est, la plupart du temps, mise sous la responsabilité du management en tant qu’échelon hiérarchique composé de managers dont le métier consiste en ladite gestion de la société ». Bien qu’ayant toujours été implicitement présente, la notion de management telle que nous la connaissons aujourd’hui n’est vraiment apparue que durant le XXe siècle (Mintzberg et al., 1990). Ce n’est qu’à partir de ce moment qu’on a vraiment pris conscience de la nécessité de l’étudier et de la perfectionner pour permettre aux entreprises d’accroitre leur efficience et leur efficacité suite à l’apparition de la manufacture (Mousli, 2000). Une remarque intéressante doit être faite à ce stade de l’approche de la notion de management. Bien souvent, on a tendance à confondre le leadership avec le management, alors que le leadership est plus une aptitude individuelle et est donc, en soi, nettement différent du management (Fewings, 2013) bien que constituant une partie essentielle et indissociable du management (Walker, 2015).
2 La notion de management participatif
Le management participatif est en quelque sorte une déclinaison du management traditionnel et général que nous avons défini sous le point précédent. Ce concept apparaît dans les années 60 et constitue la « troisième révolution managériale » (Alutto et Acito, 1974 ; Jeannerod– Dumouchel, 2014 ; Preston et Post, 1974). Dans les années 70, le concept est principalement utilisé pour sonder le pouvoir qu’ont les travailleurs sur leur organisation « dans un contexte anti-tayloriste » (Barbier, 1989 : 6).
Pour Françoise Chevalier (1991 : 27), qui définit également le management comme « l’action de diriger et de gérer une organisation », le management participatif est une notion ambiguë qui « charrie de multiples éléments » tels que « les cercles de qualité, les projets d’entreprises, les politiques de communication, le travail en groupe » etc. Mais il n’existerait pas, selon elle, de définition arrêtée pour cette notion.
F. Chevalier (1991 : 28) évoque néanmoins une ébauche de définition qu’elle formule à l’aide des différents outils du management participatif qui illustrent « la participation du personnel aux opérations de base du management : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle ». Ce qui permet d’impliquer et de faire réfléchir plus de membres dans la société, même ceux qui n’appartiennent pas nécessairement à la chaine hiérarchique, au sujet des tâches habituellement réservées aux décideurs, les managers, de l’entreprise. Pardo-del-Val et Lloyd (2003) semblent adhérer à cette définition. Jean-Claude Barbier (1989 : 1) utilise également cette définition en spécifiant que « cette participation concerne la définition des objectifs de travail quotidiens ou à plus moyen terme, mais aussi la formalisation et l’intégration de valeurs, d’états d’esprit centrés sur une volonté de cohésion interne de l’organisme et sur l’implication, souvent individuelle, au sein de groupes ». La culture d’entreprise est donc, selon Barbier, un des éléments clés du management participatif. Il insiste également sur le fait qu’un meilleur taux de productivité et de rentabilité serait atteint par les entreprises qui mettent en œuvre des pratiques participatives. Arrigo et Casale (2010) définissent la participation, de manière plus concise, comme étant « la participation des travailleurs à la prise de décision au sein de l’entreprise » (Jeannerod– Dumouchel, 2014 : 4-5).
Avant d’aller plus loin, il peut être intéressant de prendre connaissance de la définition, que nous fournit Manuela Pardo-del-Val et al. dans un article de 2012, en page 1845, et qui se trouve ici intégralement retranscrite en Français, du changement organisationnel. Il consiste en une « observation empirique de différences en terme de forme, de qualité ou d’état à long terme d’une entité organisationnelle (Van De Ven et Poole, 1995), provenant de l’introduction délibérée de nouvelles manières de penser, d’agir ou de procéder (Schalk et al., 1998), en vue d’une adaptation à l’environnement (Barr et al., 1992 ; Child et Smith, 1987 ; Leana et Barry, 2000) ou pour une amélioration de la performance (Boeker, 1997 ; Keck et Tushman, 1993) ». Pardo-del-Val a aussi établi/résumé les quatre dimensions du changement (Pardo-del-Val et al., 2012 : 1845-1846) que sont « l’intensité du changement », « l’origine du changement », « le besoin de changement » et « la rapidité de mise en place du changement ».
Le management participatif développe notamment des « effets sur le système relationnel », selon F. Chevalier (1991 : 29). Il y a d’abord le fait que la répartition traditionnelle du pouvoir est remise en cause, ce qui laisse apparaître de nouveaux acteurs détenant une forme de pouvoir sur l’organisation et favorise l’émergence d’une forme de volonté de participation. Là où elle constate certains problèmes dans la transition d’un système particulier vers un système participatif, c’est quand le système précédent est un système dit « fort » (comme un système bureaucratique). On constate alors que les mentalités restent conditionnées selon les anciennes normes, ce peut ralentir ou mettre à mal l’implémentation des pratiques participatives. La dimension d’efficacité collective est vraiment intégrée à l’ébauche d’une définition du management participatif réalisée par Wladimir Iazykoff en 1991. Il avance que « le management participatif défini comme un ensemble de pratiques, instrumentées par des dispositifs ad hoc, vise à associer le personnel à la définition et la mise en œuvre des objectifs qui le concernent dans l’entreprise. Sa finalité est de faire participer davantage les individus au fonctionnement, en vue d’une meilleure performance et efficacité collective » (Iazykoff, 1991 : 121), fait également mis en évidence par Alutto et Acito en 1974, par Singh en 2009, ainsi que par Cotton et al. en 1988 et par Wagner en 1994. On décèle ainsi clairement que l’objectif poursuivi par la mise en œuvre du management participatif est l’accroissement de la performance et de l’efficacité de l’entreprise, et ce à l’aide d’outils adaptables et adaptés menant à une plus grande implication, une meilleure synergie, entre les différents membres de l’organisation. Borzeix et Linhart (1988), ainsi que Barbier (1989), soulignent eux aussi que la démarche participative est bénéfique, souhaitable et efficace..
Table des matières
Introduction................... 1
Objet de l’étude.............1
La question de recherche .............................2
L’intérêt de l’étude........................................2
Le contexte spécifique de l’étude ...............3
Aperçu des points abordés...........................3
Chapitre Premier : Revue de littérature et définition des concepts............................... 5
Section Un : Le management participatif..............................5
1 La notion de management............................................5
2 La notion de management participatif ....................5
3 Les outils du management participatif.................10
4 Les formes des outils du management participatif...........................15
A Un usage formel ou informel...................................15
B Un usage direct ou indirect......................................15
C Un usage volontaire ou contraint..........................16
D Réflexions sur les usages..........................................16
5 Approche des limites et barrières du management participatif ...................................18
6 Synthèse des définitions............20
Section Deux : La “fusion et acquisition”...........................21
1 Définition(s) de la “fusion et acquisition”.........21
2 Les différentes formes de fusions et acquisitions..............................25
3 Principe de réussite des fusions et acquisitions................................26
4 Liens entre « fusion et acquisition » et management participatif................................28
Section Trois : Conclusions...................30
Chapitre Deuxième : Démarche méthodologique ....................... 33
Section Un : L’enquête qualitative.......................................33
1 Les entretiens................................34
2 Les questionnaires.......................35
3 L’analyse des données qualitatives.......................36
Section Deux : L’enquête quantitative ................................37
1 Les questionnaires.......................38
2 L’analyse des données quantitatives.....................39
Section Trois : Les notes........................40
Section Quatre : L’analyse des documents internes de la société ..................40
Section Cinq : Généralisation des conclusions..................40
Chapitre Troisième : Le contexte des Ateliers Jean Del’Cour.... 41
Section Un : Les Ateliers Jean Del’Cour ............................41
Section Deux : La fusion et acquisition ...............................43
Section Trois : La question du handicap ............................46
1 Définition de la notion de handicap......................46
2 Les liens avec l’objet d’étude...................................47
Chapitre Quatrième : Résultats des recherches, présentation, analyse et discussion .. 49
Section Un : La présentation et l’analyse des résultats....................................49
1 Intégration des questionnaires de prétest à destination des travailleurs.................49
2 Présentation et analyse des éléments de l’enquête qualitative.....................................50
3 Présentation et analyse des éléments de l’enquête quantitative ..................................55
4 Croisement des résultats « management » et « travailleurs » ......................................62
Section Deux : Discussion......................63
Conclusions.................. 65
Bibliographie ................... 71