Cours sur le management strategique et performance des systemes organisationnels
Cours sur le management stratégique et performance des systèmes organisationnels
INTRODUCTION
Cette thèse de doctorat étudie la performance des «systèmes d’action socio- économiques». Dans ces systèmes organisationnels interviennent essentiellement trois catégories d’organisations : (1) les bailleurs de fonds ou les organisations qui les représentent, (2) certains groupes de clients/bénéficiaires et (3) une catégorie d’organisations «particulières». Ces dernières organisations ne sont pas évaluées sur leur capacité à générer des profits économiques ; elles ont souvent comme objectifs des services communautaires, sociaux ou humanitaires. En même temps, elles ne font généralement pas payer aux bénéficiaires la pleine valeur marchande, ni les coûts totaux des services qu’elles fournissent. Pour pouvoir fonctionner, elles doivent donc faire appel à des donateurs (ou bailleurs de fonds), qui peuvent être des particuliers, des organismes à but lucratif, des fondations ou des gouvernements. Ce qui caractérise ces organisations, c’est non seulement leurs objectifs et leur fonctionnement particuliers, mais aussi leurs relations particulières avec les bénéficiaires et leurs rapports étroits et nécessaires avec les donateurs. Certaines de ces organisations ont été appelées OSBL (organisations sans but lucratif), organismes communautaires, ONG (organisations non gouvernementales), etc. Nous les appellerons «Organisations non-productrice de profit» - ONP, pour insister sur leur rejet du profit économique, comme objectif principal.
Cette étude adopte essentiellement l’approche du management stratégique. Pour ce faire, elle se fonde principalement sur deux corpus théoriques : les théories classiques en management stratégique et l’approche institutionnelle. De plus, elle utilise le concept de stratégie comme cadre intégrateur. Il sert à mettre en évidence le fait que la performance des ONP a souvent été abordée et comprise sous différents angles, et
qu’elle est définie, utilisée, localisée et évaluée de différentes manières. Le concept de stratégie sert aussi à analyser la complexité; il permet de montrer que, s’il est très malaisé de se faire une idée précise de la performance, c’est parce qu’il s’agit là d’un phénomène complexe, d’autant plus que les groupes de stakeholders ont souvent des points de vue différents, voire divergents. Ceci a deux conséquences principales pour les ONP : une conceptualisation organisationnelle “inappropriée” et des pratiques managériales “inappropriées”.
Ces constats sont évidemment basés sur une analyse exhaustive de la littérature sur les ONP. Mais, à part recenser ces ouvrages, cette thèse étudie empiriquement la façon dont les acteurs engagés dans des systèmes organisationnels dont les ONP font partie abordent la performance de leurs actions. Comment s’y prennent-ils pour l’améliorer ? Comment définissent-ils ensemble des stratégies de coordination ? Sur la base d’une méthodologie qualitative d’étudesde cas et d’observationparticipante dans deux contextes radicalement différents – (1) le système de CGM (Centraide du Grand Montréal) et (2) le système d’UNOCHA (United Nations Co- ordination of Humanitarian Aid for Afghanistan), nous avons étudié le processus en question.
Nous avons découvert que, lorsque sont déployés suffisamment de ressources et de soutien pour que s’effectue une réflexion de groupe sur les causes et les conséquences des actions collectives au sein des systèmes mentionnés, malgré les difficultés évoquées, les stakeholders sont capables de trouver des moyens susceptibles d’améliorer considérablement la performance de leurs actions collectives. Dans les deux systèmes étudiés, ces résultats se ressemblaient beaucoup, ce qui nous a permis de conceptualiser tout le processus dans un cadre conceptuel où l’amélioration de la Performance des actions collectives – dans le système composé des (1) bailleurs de fonds, (2) des ONP et (3) des groupes de bénéficiaires/clients - dépend de quatre
composantes que nous avons appelées C ompréhension, C ontemplation,
Composition et Conciliation.
L’étude de ces organisations sous l’angle du management stratégique nous intéresse, entre autres, pour trois raisons importantes et inter-reliées. Premièrement, depuis la fin de la période de prospérité économique qui avait suivi la seconde guerre mondiale (l’ère de l’État-Providence selon Jetté et al., 1999, p. 20), particulièrement depuis la fin de la guerre froide, ces organisations se sont révélées de plus en plus utiles socialement et même, dans une certaine mesure, économiquement (Lévesque, 1997, 1999 ; Lévesque et Mondell, 1999 ; Drucker, 1990, 1993 ; Porter et Kramer, 1999). Deuxièmement, bien que de nombreux travaux de qualité traitent des différents aspects organisationnels ou managériaux des ONP, aucune étude ne situe le comportement de ces organisations par rapport au système plus global dans lequel elles oeuvrent. Troisièmement, nous avons éprouvé le désir de relater notre expérience et notre engagement direct auprès de ces organisations, depuis plus de deux décennies, et souvent dans des conditions difficiles de guerre et de désastre humanitaire.
Cette étude comporte quatre parties organisées de la façon suivante. La première partie, qui contient un seul chapitre, présente la problématique et l’intérêt de cette recherche. La deuxième partie, qui contient trois chapitres, porte sur ses aspects théoriques. Dans un premier temps, elle présente une revue exhaustive de la littérature sur le management stratégique des ONP (chapitre 2). À partir de cette revue de la littérature, nous repérons la façon dont les auteurs abordent la performance et nous effectuons une critique de ces approches, suivie des propositions concrètes sur la performance des systèmes analysés. D’autre part, pour pouvoir travailler avec ces propositions, nous avions besoin d’un cadre intégrateur : le concept de stratégie nous a semblé très bien répondre à ce besoin (chapitre 3). Par la suite,
nous reprenons nos propositions pour les “raffiner” davantage, grâce à un cadre conceptuel qui nous servira de guide dans nos investigations empiriques (chapitre 4).
Une fois la partie théorique terminée, nous entamons les recherches empiriques dans la troisième partie, qui contient trois chapitres. Dans un premier temps, nous présentons la méthodologie de la recherche (chapitre 5). Dans un second temps, nous présentons nos deux cas, qui portent sur le système UNOCHA (United Nations Co- ordination of Humanitarian Aid for Afghanistan) (chapitre 6) et sur le système CGM (Centraide du Grand Montréal) (chapitre 7). La quatrième partie, formée de deux chapitres, présente la conceptualisation finale de cette thèse (chapitre 8), la synthèse et les conclusions (chapitre 9).
Notre proposition centrale est que, pour pouvoir saisir adéquatement la performance des systèmes d’actions socio-économiques, il est impératif de prendre en considération le système dans son ensemble. Pour cela, nous délimitons les frontières de ce système et proposons son design dans le but d’expliquer son management stratégique. Ce travail est donc axé sur la performance du système, même si nous devons aborder cette performance sous différents angles.
Première Partie
Explication de la problématique de cette thèse
Cette partie qui se compose d’un seul chapitre introduit un sujet important : la problématique de notre thèse. Celle-ci est abordée avec quatre illustrations qui sont basées sur des articles de presse et qui donnent une idée générale de la portée du phénomène auquel nous nous intéressons. Pour l’instant, appelons ce phénomène bénévolat ou «Nonprofit». Les illustrations abordent ce phénomène par l’intermédiaire des activités d’une catégorie d’«organisations particulières» que nous appelons ONP (Organisations non-productrice de profit). Nous reviendrons longuement sur ces organisations dans les parties subséquentes de cette thèse.
Mais, dans cette partie, si nous adoptons une approche organisationnelle, c’est essentiellement parce que nous nous intéressons à la performance générale des systèmes dont font partie les organisations mentionnées. D’autre part, nous mettons en évidence que ces systèmes organisationnels sont engagés dans ce qu’on appelle la lutte contre la pauvreté.
Nos arguments principaux sont que (1) cette performance est complexe à saisir, et que, par conséquent, (2) elle doit être étudiée grâce à une approche appropriée, qui tienne compte de la complexité des phénomènes socio-économiques – approche qu’occasionnellement nous qualifions d’«intégrative».
Chapitre 1 SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE
Illustration 1.1.
...Citizen organizations have been similarly emerging across much of the world. In Slovakia, there were a handful of such organizations active in the 1980's; now there are more than 10,000. In the Philippines, registered nonprofit organizations grew from 18,000 to 58,000 between 1989 and 1996....
...To some economists and social scientists, the astonishing growth of citizen-led organizations signals a new kind of global revolution. ''It is reshaping politics and economics both at the domestic and global levels,'' said Lester M. Salamon, the director of the Center for Civil Society Studies at Johns Hopkins University. ''I believe it is as important a development to the latter part of the 20th century as the rise of the nation- state was at the end of the 19th century''....''This new sector really is competitive like business,'' said William Drayton, the president of Ashoka, an organization, named for an altruistic emperor of India, that supports people working to bring about social changes in Asia, Africa, Latin America and Central Europe. ''It's got open entry. Organizations are competing for money, for recognition, for staff''....
New York Times; New York; Column number 5, Page 7, Jul 10, 1999.
Illustration 1.2.
...Boston received about $115.3 million in federal dollars to support economic development in 1996. Of that, $24.6 million -- or 21% -- went to inner-city communities, which are defined as those having poverty or unemployment rates 50% higher than their city as a whole, or having a poverty rate above 20%...."We were very pleased that there was a disproportionate flow of resources into the depressed communities," says Michael Porter, a professor of business administration at the Harvard Business School and founder, chairman and CEO of the inner-city initiative, a nonprofit organization that aims to promote economic development in the inner city. It's certainly not being spent simply. In Boston, according to the report, the money flows through more than 100 different federal, state, local and nonprofit programs. For instance, the report says, 17 federal programs, run by four different departments, provide job-training assistance in the inner city -- as do 44 non-profit organizations, 38 for-profit companies, 25 academic programs and two trade organizations. If an inner-city business needs technical assistance -- legal or accounting advice, say, or help writing a business plan -- there are seven federal agencies and 25 programs available to help.
Dean, Lia, Inner-City Development Needs Better-Spent Money, Wall Street Journal, Economic Focus; New York; Aug 4, 1999.
Illustration 1.3.
...Named for what they’re not –not business, not part of any government – thousands of nonprofit, nongovernment organizations – the NGOs – distributed more aid than the World Bank, wield greater power than some governments....With an annual spending of more than $ 1 trillion, the NGO movement, if viewed as a nation, would rank eight in economic power....
...NGOs have played key roles in negotiating trade and environmental treaties and now sit in on government and corporate decision-making. The largest nonprofits in the United States operate on budgets approaching $500 million. NGOs...tread into some of the world’s hottest trouble spots and biggest disasters – Kosovo, Honduras, Bosnia, Somalia, Chechnya, Afghanistan – often suffering more casualties than the government agents and soldiers they precede....
...With rapidly expanding communications, including the Internet, nonprofit groups now have highly effective ways of sharing their goals, multiplying, organizing and mobilizing across borders. In addition to dispensing charity, NGOs take surveys, dig wells, fix bad teeth, stop epidemics, house refugees, protect natural resources, lend money, sue polluters and sometimes demonstrate against governments....
...«...Nonprofits are a way to avoid overreliance either on the state or the market. They have this wonderful way of tapping individual initiative, but they do it for public purpose...», said Lester M. Salmon, co-author of a new report for John Hopkins University that details the NGO movement’s rapid growth. Once viewed primarily as
«do-gooders» and religious groups trying to «save the world», NGOs have evolved into a movement of liberals and conservatives. British Prime Minister Tony Blair calls it the
«third way» in world affairs. German Chancellor Gerhard Schroeder dubs it the «new middle». To academics it’s an emerging «civil society».
...NGOs employ scientists, social workers, researchers and professional campaigners, often paying highly competitive salaries to attract the best in a variety of fields...More than 7% of the US work force is with nonprofits....
Associated Press, Nonprofit Groups Make Big Push, David Briscose, Associated Press Writer, Washington, November 7, 1988.
…
La complexité :
Les commentaires de M. Porter dans la deuxième illustration sont très importants. Il souligne l’existence de difficultés majeures en relation avec l’aide destinée à lutter contre la pauvreté dans les banlieues pauvres de Boston. Par exemple, explique-t-il, les fonds sont fournis par plus de 100 programmes différents, fédéraux, provinciaux, locaux et autres. Porter évoque aussi les exemples de «Job Training» et d’aidetechnique destinés aux NPO (gestion stratégique, comptabilité, demande de subventions, etc.). Il précise que le «Job Training» est offert par 17 différents programmes fédéraux, géré par quatre ministères différents et implique 44 NPO, 38 entreprises et 25 établissements universitaires. Quant à l’aide technique, elle est offerte par 7 agences fédérales différentes et elle implique 25 autres programmes. Bref, selon notre terminologie, M. Porter évoque ici l’extraordinaire complexité des activités des ONP. Il est donc pertinent de s’attarder sur la notion de complexité pour pouvoir mieux cerner notre problématique de recherche.
En ce qui concerne la notion de complexité, Allaire et Firsirotu (1991) évoquent les organisations complexes et relèvent quatre de leurs spécificités : (1) la diversité du produit-marché; (2) la diversité des emplacements géographiques pour la production, la communication, l’administration et la R&D ; (3) la dispersion du pouvoir et (4) l’importance de la taille de l’organisation. Mais ces auteurs voient la complexité plutôt dans les grosses entreprises (commerciales) multinationales. Or, nous venons de le voir dans le témoignage de Porter, l’activité d’une simple ONP peut aussi s’exercer dans un environnement hautement complexe, parfois même plus complexe
que celui d’une très grosse entreprise multinationale. Par conséquent, en matière de complexité, nous retenons plutôt l’idée commune à des chercheurs comme Hafsi (1997), Hafsi et Toulouse (1996) et Fabi et Hafsi (1997). Par complexité, ces auteurs entendent une situation comportant deux spécificités. Premièrement, les activités et les technologies sont tellement nombreuses que les dirigeants ne peuvent toutes les comprendre. Deuxièmement, le pouvoir est tellement partagé et dispersé que les dirigeants n'ont que peu de pouvoir constructif pour amener l'organisation dans la direction souhaitée. Cela va dans le sens de ce qu’écrit Genelot (1992: p. 30) : «Est perçu comme complexe tout phénomène qui échappe pour partie à notre compréhension et à notre maîtrise»; ou : «on appelle complexe un phénomène qu’on n’arrive pas à comprendre et à maîtriser dans sa totalité» (ibid.: p. 83) 2.
Autrement dit, dans les situations complexes, les relations ne sont pas linéaires, et il est difficile de connaître les rapports de cause à effet. Sur un plan holiste, si l’on reste dans le contexte de la lutte contre la pauvreté, on peut aussi dire que le comportement des stakeholders qui ont des philosophies différentes rend difficile à saisir le lien de cause à effet entre la finalité et les moyens.
Évoquer la notion de complexité nous amène à évoquer les systèmes complexes, donc l’approche systémique, qui nous intéresse au plus haut point, car la prise en compte du système dans son ensemble fera partie d’une des hypothèses centrales de cette thèse. C’est pour cela que nous jugeons important d’aborder rapidement ce sujet.
Pour Yatchinovsky (1999), l’approche systémique est née à la fin des années 1940, grâce aux travaux réalisés par Norbert Winer (spécialiste de cybernétique), Waren Mac Culloch (neurophysiologiste), Ludwing Von Bertalanffy (biologiste), Jay Forrester (management à Sloan School/MIT). Yatchinovsky sépare l’approche analytique, basée sur une logique cartésienne, de l’approche systémique, basée sur une logique plus globale qui va à l’encontre du déterminisme, de la vision dichotomique et linéaire, de la position mécaniste et de la logique cartésienne. De plus, elle considère ensemble effets et causes : «À l’inverse de la logique cartésienne qui dissocie, partage, décompose, la logique systémique associe, rassemble et considère les éléments dans leur ensemble les uns vis-à-vis des autres et dans leur ensemble» (Yatchinovsky, 1999: p. 13).
Ainsi, un système est constitué d’un ensemble d’éléments en interaction dont chacun concourt à l’objectif commun, ou à la finalité, du système. Il existe des systèmes vivants (par exemple, le corps humain) et des systèmes construits (par exemple des organisations). Par ailleurs, «adopter une approche systémique...c’est chercher à comprendre comment chaque élément contribue à la finalité du système tout en préservant sa propre identité» (Yatchinovsky, 1999: pp. 13-14). Pour Yatchinovsky, les principes suivants caractérisent l’approche systémique:
- Principe de l’interaction (interdépendance) : chaque élément tire son information des autres éléments et agit sur eux. Pour comprendre un élément, il faut le considérer dans le contexte avec lequel il interagit ;
- Principe de totalité : lorsqu’il y a un regroupement d’éléments, la logique du groupe constitué prime sur celle de chaque élément qui l’a produite ;
- Principe d’homéostasie : lorsqu’un système subit une légère transformation (interne ou externe) il a tendance à revenir à son état antérieur ;
- Principe d’équifinalité : on peut obtenir un résultat identique à partir de conditions initiales différentes et en empruntant des chemins différents.
Étant donné le haut degré de complexité de la lutte contre la pauvreté3, nous avançons que cette lutte ne peut se baser sur des approches déterministes, dichotomiques et linéaires (par exemple l’approche économique dominée par le principe d’un homo economicus4). Quelle approche peut-on proposer ici?
Exploration d’une approche de recherche sur les ONP :
Pourquoi est-il important pour l’articulation de la problématique de notre thèse de s’arrêter sur ce sujet ? Pour nous doter d’outils d’analyse adéquats concernant (1) les organisations auxquelles nous nous intéressons (les ONP) et (2) la complexité de la lutte contre la pauvreté. À ce propos, revenons de nouveau aux illustrations du début de ce chapitre. La première remarque que l’apparition des ces organisations
«particulières» est qualifiée de «révolution globale» par nombre d’économistes, sociologues et politologues. Déjà cela montre que ce phénomène n’est plus étudié par les partisans d’un même paradigme, mais par ceux et celles qui ont différents paradigmes. À sa façon, la troisième illustration fait le même constat : «...Nonprofits are a way to avoid overreliance either on the state or the market…». Cela veut dire, entre autres, que seules, ni les théories sur le marché, ni les théories sur le gouvernement ne sont aptes à étudier le phénomène Nonprofit. Cette illustration poursuit dans ce sens en soulignant combien les Nonprofit Organizations peuvent avoir des activités différentes (commerciales, politiques, communautaires, charitables, défense des droits, développement, etc.). Cela implique donc que le chercheur qui s’intéresse au comportement de ces organisations ait un minimum de connaissances sur des secteurs comme les services communautaires, le droit humanitaire, les relations internationales, l’économie politique, etc.
TABLE DES MATIERES
Résumé. I
Outline III
Table des matières… V
Liste des illustrations… IX
Liste des figures… IX
Liste des tableaux… X
Liste des abréviations… XI
Dédicace… XIII
Remerciments………………………………………………………………………….
Introduction 1
Chapitre 1
Spécification de la problématique 6
Avant propos… 8
La lutte contre la pauvreté : de l’ignorance de la complexité jusqu’à sa prise en considération… 10
Bref survol de la question de lutte contre la pauvreté. 10
La complexité… 14
Explication d’une approche de recherche sur les ONP… 17
Conclusion: Précision de l’objet de recherche… 22
Chapitre 2
Revue de la littérature sur la performance des «NPO»… 28
Performance des ONP selon la littérature empirique 31
Performance des ONP selon la littérature théorique… 36
Analyse de la littérature sur les ONP… 41
Exagérations de la performance des ONP 41
Caractère exclusif de l’angle d’analyse… 42
Recettes managériales et ignorance des particularités des ONP… 43
Ignorance du système comme un tout… 45
Ignorance de la prise en compte du haut degré de complexité… 46
Conclusion : Nos propositions… 48
Annexe du chapitre 2: 50
Chapitre 3
Vers un cadre intégrateur pour aborder les «SASÉ»… 71
Survol historique… 73
Avant les années 1950 74
3.1.2. Les années 1950-1970… 76
3.1.3. Les années 1970-1980… 79
3.1.4. Les années 1980-2000… 81
Les apports théoriques des autres disciplines au champ de la stratégie… 83
3.2.1 Les apports théoriques de la philosophie… 84
Les apports théoriques de l’économie… 86
Les apports théoriques de la sociologie et de la psychologie sociale… 89
Les apports théoriques des sciences politiques… 91
Les apports théoriques de la psychologie… 93
Utilisation du concept de stratégie comme « cadre intégrateur »… 95
Conclusion… 103
Annexe du chapitre 3 104
Chapitre 4
Vers un cadre intégrateur pour une étude «exploratoire»… 110
Pourquoi le besoin pour un cadre intégrateur ?… 111
Élaboration du cadre conceptuel… 118
Performance des actions collectives… 118
Prise en compte des facteurs «macro-environnementaux»… 126
Considération de l’environnement-tâche 133
Prise en compte de la «méta-structure » adéquate pour le système. 141
Considération des facteurs décisionnels… 148
Conclusion… 154
Chapitre 5
Méthodologie… 156
Sources et pertinence des données… 158
Quelles sont les techniques de collecte des données ?… 167
Quelles sont les méthodes d’analyse des données ?… 174
Conclusion… 184
Chapitre 6
Étude des efforts d’amélioration de la performance dans le cas de l’UNOCHA..186
Mise en perspective 187
La raison d’être de l’UNOCHA : Aide humanitaire en Afghanistan 187
L’UNOCHA comme organisation… 190
Conception d’une stratégie d’action : les facteurs environnementaux influant sur la performance 193
L’initiative de PEACE par l’UNDP/Afghanistan… 194
Le «Forum d’Ashgabad»… 200
Le «Cadre Stratégique – Strategic Framework»… 205
Actions managériales pour améliorer la performance… 208
Processus de la définition de «Common Programming» de l’UNOCHA………209
Éléments importants du contenu de «Common Programming»… 215
Réactions des Stakeholders importants au «Common Programming»… 218
Réaction des bénéficiaires (les Afghans) à la nouvelle stratégie de coordination de l’UNOCHA… 219
Réaction des bailleurs de fonds à la nouvelle stratégie de l’UNOCHA… 228
Réaction des grandes organisations collaboratrices de l’UNOCHA (onusiennes et autres)… 230
Réaction des ONG par rapport à la nouvelle stratégie de l’UNOCHA… 233
Conclusion… 237
Chapitre 7
Étude des efforts d’amélioration de la performance à CGM… 240
Mise en perspective 241
Raison d’être de CGM: Lutte contre la pauvreté dans la région de Montréal.…242
Centraide comme organisation… 248
Historique de Centraide… 248
La culture de Centraide… 252
La structure de Centraide… 254
Réflexions sur les facteurs environnementaux influant la performance 261
Actions managériales pour améliorer la performance… 268
Réactions des Stakeholders importants à la stratégie de Centraide… 276
Les organismes… 278
Les bénéficiaires… 283
Conclusion… 292
Chapitre 8
Management stratégique des SASÉS : tentative de conceptualisation… 295
Vers un modèle de management stratégique des SASÉS : les éléments du modèle… 296
Performance des actions collectives… 298
Prise en compte des facteurs «macro-environnementaux»… 302
Considération de l’environnement-tâche 308
Prise en compte de la «méta-structure » pour le système… 320
Le processus de prise de décision… 329
La dynamique du modèle… 338
Gestion stratégique des SASÉ… 343
Conclusion… 357
Chapitre 9
Conclusions… 358
Les principaux résultats… 359
Conséquences pour la pratique et la recherche… 360
Conséquences pour la pratique… 361
Conséquences pour la recherche… 368
Limites de cette recherche… 371
Par rapport à notre objet de recherche… 371
Par rapport à notre méthode de récolte et d’utilisation des données… 373
Bibliographie… 375
Annexe… i