Cours d’introduction au marketing a l international
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Cours d’introduction au marketing à l international
INTRODUCTION
Les années 50 ont vu apparaître les dispositifs de compréhension des marchés qui vont fournir, aux décideurs, les informations nécessaires à la prise de décision. A partir de ce moment, les responsables vont disposer des éléments pour définir, sur le long terme, le cadre d'action stratégique le plus pertinent et conceptualiser une démarche au cours de laquelle ils pourront mobiliser les outils de gestion pour situer l'entreprise par rapport à son environnement et à ses marchés [Tabatoni et Jarniou, Les systèmes de gestion, politiques et structures, PUF, 1975]. Cependant, même si comme nous l'avons vu précédemment (séquence 2), les Petites et Moyennes Entreprises et les firmes multinationales se retrouvent sur la scène internationale pour travailler ensemble, les questions stratégiques que se posent les entrepreneurs propriétaires de leur PMI/PME sont très différentes de celles auxquelles sont confrontées les grandes entreprises, diversifiées en termes de zones géographiques et de portefeuilles produits, et de ce fait, plus sensibilisées sur des problèmes d'ordre organisationnel ou de contrôle.
Si les préoccupations des uns et des autres peuvent se rejoindre sur les choix à opérer au niveau des secteurs d'activité, les décideurs qui ont à gérer plusieurs zones géographiques ou plusieurs secteurs d'activité différents doivent, par exemple, résoudre des difficultés liées à l'allocation des ressources ou de coordination logistique entre les divisions, dont les besoins peuvent, en l'occurrence, s'avérer antinomiques. Mais choisir de proposer ses activités sur les marchés étrangers relève aussi d'une volonté stratégique qui implique durablement l'activité de toute l'entreprise. Décider d'exporter, ou plus généralement de s'orienter vers un développement international, implique donc la mise en œuvre d'une démarche qui soit structurée (I). Celleci permettra de sélectionner les marchés cibles les plus intéressants et de définir les stratégies internationales les plus appropriées (IV), en mobilisant les outils de l'analyse stratégique (III) et les résultats du diagnostic global à l'export (II).
Le propos de ce chapitre sera de présenter les différentes étapes de cette démarche séquentielle.
I. LA DEMARCHE D'INTERNATIONALISATION DE LA FIRME
La démarche d'internationalisation conduit progressivement l'entreprise sur la voie du développement international comme étudié précemment. Ce processus débouche sur une démarche séquentielle à l'international très structurée. Le schéma ci-dessous (Figure 1) décrit le processus qui doit conduit une entreprise à meix appréhender son ou ses marchés à l'international. L'internationalisation, terme général qui décrit les activités réalisées en dehors des marchés nationaux, se caractérise par une succession d'étapes, qui vont permettre à l'entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers .
…
On distinguera notamment :
- la phase du diagnostic qui permet d'identifier les facteurs-clés de succès et les facteurs du macro-environnement
- la prise de décision pour s'engager sur un ou plusieurs marchés à l'export
- le choix du ou des marchés étrangers cibles
- le choix des moyens d'accès aux marchés cibles
- l'élaboration du programme de marketing international
- le choix de la structure adéquate
- le suivi et le contrôle du processus
- la remédiation
L'entreprise devra caractériser, pour mettre en place les variables du mix marketing sur lesquelles elle peut bien évidemment exercer un contrôle sur chaque marché étranger ciblé, les éléments incontrôlables de son environnement local et ceux des différents environnements internationaux auxquels elle veut se confronter (figure 2)
II. LE DIAGNOSTIC GLOBAL A L'EXPORT (rappels)
L'internationalisation, comme nous venons de le voir, est rarement menée à l'issue d'une réflexion structurée. Elle est le plus souvent, au début, le résultat d'actions ponctuelles, réalisées à la suite de sollicitations d'entreprises étrangères. L'entreprise, dans la plupart des cas, n'a pas réfléchi sur les objectifs et les moyens de son développement à l'international. Celui-ci ne peut cependant pas faire l'économie d'une analyse plus élaborée qui permettra de construire le schéma des différentes voies possibles, soit dans le cadre du modèle P.R.E.S.T. (figure 3), soit dans le cadre d'un SWOT /diagnostic (Figure 4). Ces deux modèles peuvent être utilisés de manière complémentaire.
A. Le modèle PREST (Politico-Réglementaire, Economique et Social, Technologique)
Le modèle PREST (Politico-Réglementaire, Economique et Social, Technologique), forgé par Lemaire au début des années 90, s'inscrit dans l'analyse des mutations de l'environnement international et s'attache à mettre en évidence les trois grandes familles de macro-facteurs politico-réglementaires, économiques, sociaux, et technologiques à partir desquels l'entreprise devra construire sa dynamique de développement..
Comme le montre la figure 3, l'environnement international est soumis à de fortes pressions qui touchent tous les secteurs d'activité qui se traduisent :
- sur le plan socio-économique, par un déplacement sensible de l'offre (réorientation de la production, transformation des flux commerciaux, ...) et de la demande (émergence de nouveaux marchés et de nouveaux besoins, opposition démographique entre des pays industrialisés vieillissants et à faible taux de fécondité et les autres pays, émergents ou non, qui présentent des caractéristiques démographiques contraires ou décalées) à l'échelle planétaire et une interdépendance accrue des systèmes économiques qui favorisent à la fois l'homogénéisation des comportements de consommation et l'harmonisation des standards de production
- sur le plan politico-réglementaire, par le renouveau du libéralisme économique et la montée du phénomène de globalisation (règle des 3 D) qui impose, depuis le début des années 80, un mouvement de déréglementation et de décloisonnement et amorce, dans le même temps, sur des espaces géopolitiques autrefois peu accessibles, la création de zones économiques régionales intégrées
- sur le plan technologique, par l'accélération du traitement et de la diffusion de l'information qui invalide les stratégies spatio-temporelles et qui est susceptible de transformer très rapidement la position concurrentielle d'une entreprise et sa structure de coûts.
Ces mutations (qui concernent aussi les dimensions écologique et sociale dans le modèle PESTEL, assez équivalent) obligent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur secteur d'activité, à prendre en compte les contraintes nouvelles
(ouverture internationale et intensification de la concurrence, évolution de la demande et ajustement permanent de l'offre, maîtrise des flux d'information et adoption d'une attitude proactive) pour apporter et organiser les réponses internes et externes les plus appropriées.
B. Le modèle SWOT (pour strength, weakness, opportunity and threat)
En médecine, le diagnostic ou SWOT (pour strength, weakness, opportunity and threat) ou modèle LCAG (pourLearned, Christensen, Andrews et Guth, Business Policy, Text and cases, R. Irwin, 1965) est un ensemble de méthodes qui permet de lire l'état de santé d'une personne d'après son apparence ou ses symptômes. Il est formulé par ceux qui sont "aptes à discerner" et conduits les praticiens à prescrire des remèdes. Le terme "diagnostic" a été très rapidement, au cours du siècle dernier, repris par
les gestionnaires amenés, eux-aussi, en raison de leurs compétences, à remettre sur pied les organisations sujettes à des troubles (dysfonctionnements, déséquilibres, .....).
Depuis le milieu du XXe siècle, le diagnostic s'est enrichi de moyens techniques et de critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux menaces et opportunités de son environnement. Il s'agit moins en l'occurrence de décrire une situation à un instantT que d'en faire une représentation opératoire pour l'action. Le diagnostic est donc accompagné de prescriptions, c'est-à-dire de propositions sur ce qu'il convient de faire.
Il n'existe pas de modèle d'analyse préétabli. Certains diagnostics s'appuieront sur des informations formelles en grande partie quantifiables (à partir d'éléments comptables et d'états financiers), d'autres feront appel à des données informelles de nature qualitative (systèmes de valeur, approches comportementales, modes d'évaluation, ...). Cela s'avère particulièrement vrai en contexte international où sont généralement mobilisés trois types de moyens complémentaires :
- l'audit qui permet d'externaliser l'évaluation des efficacités internes
- l'utilisation combinée d'indicateurs statistiques (ratios, comparaisons interentreprises, états financiers, ...) et de signaux faibles (échanges internes par exemple) qui indiquent les potentiels d'évolution
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- la mise en place d'un outil de veille qui permet, quand les décisions qui conduisent au changement ont été prises, de rester en diagnostic
Le diagnostic à l'export (externe et interne) aura donc pour but de définir le potentiel stratégique de l'entreprise et le degré d'attractivité des pays et des marchés vers lesquels l'entreprise souhaite exporter. Les éléments rassemblés dans le schéma ci-après (figure 5) pourront donner lieu à évaluation.
Le diagnostic externe consistera à identifier principalement :
- les micro-risques et contraintes spécifiques liés aux différentes opérations réalisées par l'entreprise sur un marché étranger (figure 5) qui constituent pour l'entreprise le B.A. BA de leur démarche de développement à l'international. Cela concerne, dans un premier temps, les vendeurs qui doivent, quand ils exportent, garantir les risques de prospection, de change (transaction ou consolidation), économique (garanties bancaires), logistiques (choix de l'incoterm), d'annulation de contrat (risque de fabrication), de non paiement (risque de crédit) soit par les assureurs spécialisés dans l'export (Coface en France), soit par des opérateurs financiers spécialisés sur ces types de risques (banques, factors). Cela concerne aussi, dans un second temps, les acheteurs qui peuvent subir la perte d'un paiement anticipé, le non respect des obligations contractuelles de la part du vendeur, le retrait unilatéral de l'offre par le soumissionnaire, la non observation des obligations de garantie, un risque logistique, ...
- les macro-risques ou les menaces et opportunités inhérentes aux différents contextes locaux parmi lesquels le risque pays doit faire l'objet d'une analyse particulièrement poussée (potentiel de marchés et facteur d'adaptation, risques financiers, risque d'instabilité politique, environnement des affaires, risque géographique ou climatique, ...). De nombreuses publications donnent des évaluations relativement précises et pertinentes des risques pays (rapport missions économiques, guide MOCI, grille d'analyse BERI de l'Université du Delaware...)
Le diagnostic externe qui évalue plus spécifiquement le degré d'attractivité d'un pays ou de plusieurs pays, comme toutes les analyses réalisées par l'entreprise, se doit d'être à saveur prédictive. Il doit fixer les grandes lignes du "probablement réalisable" à partir d'un calendrier à moyen terme défini par le "Top Management". Les objectifs seront fixés de manière claire et précise de telle manière que l'ensemble des acteurs impliqués puissent se les approprier (atteindre 10 % de part de marché d'ici 3 ans, doubler le chiffre d'affaires sur la zone d'ici 5 ans, ..). Pour ce faire, l'entreprise choisira les moyens de son développement (développement de l'offre produit, dispersion géographique, élargissement des modes de présence, ...). Il lui faudra alors établir le diagnostic de ses forces et de ses faiblesses dans une perspective d'internationalisation. Il sera réalisé en fonction du stade de développement atteint par l'entreprise, selon que l'entreprise se trouve en phase d'internationalisation initiale, de développement local, ou de multinationalisation (figure 6)
- L'évaluation de la capacité de l'entreprise à s'internationaliser s'adresse plus particulièrement à l'entreprise qui n'a jamais ou peu exporté et qui cherche à diversifier ses marchés ou ses approvisionnements. L'entreprise veut, dans ce cas, être en mesure d'évaluer le potentiel à développer de manière occasionnelle ou durable des relations d'affaires sur un marché export avec des partenaires étrangers. Elle souhaite plus précisément savoir comment adapter son offre, voire sa démarche commerciale aux contraintes commerciales, techniques, juridiques, réglementaires, culturelles du ou des marchés cibles.
Cette analyse portera notamment sur la capacité productive de l'entreprise (niveau de coût, potentiel d'économies d'échelle, capacité de production disponible, ...), son offre (compétitivité du produit, image du produit, ...), le marketing (expérience internationale, connaissance de l'environnement concurrentiel des pays ciblés, transposabilité des outils sur les marchés internationaux, ...), les finances (niveau d'investissement possible, niveau de trésorerie, capacité d'emprunt, maîtrise des outils de financement et de couverture de risque à l'international, ...), la stratégie (volonté d'internationalisation du Top Management, réactivité, synergie entre marché domestique et marché export, ...). - l'évaluation de la capacité de l'entreprise à s'implanter sur un ou plusieurs marchés extérieurs concerne l'entreprise qui souhaite s'implanter durablement sur un ou plusieurs marchés étrangers (vendre, fabriquer ou faire fabriquer). L'objectif, d'un niveau d'implication stratégique plus élevé que dans le cas précédent, est de savoir si l'entreprise peut mettre en place une stratégie de développement pérenne à l'export et de la manager à distance. Le diagnostic concernera donc à la fois le siège et chacune des unités de production ou de commercialisation implantées dans les pays visés. Dans ce cadre, il reprendra les principaux éléments du diagnostic d'internationalisation et portera en plus sur la capacité des uns et des autres à apprécier les risques et les besoins en ressources associés pour chaque choix pays et chaque mode de présence retenu, la capacité à mobiliser les ressources nécessaires au siège et dans l'unité délocalisée et ce, dans toutes les fonctions de l'entreprise, la capacité à définir et développer une stratégie à l'international qui puisse assurer à l'entreprise une position stable et défendable.
- l'évaluation de la capacité de l'entreprise à se développer à l'international de manière intégrée doit permettre d'apprécier la compétitivité d'une entreprise vocation globale (intégration des fonctions au niveau planétaire). Les objectifs de ce diagnostic visent à trouver la situation qui permettra d'assurer le management le plus efficace en termes de coordination entre les divers implantations de l'entreprise, d'utilisation optimale des moyens (matériels, humains et financiers) à la disposition de l'organisation, et d'adaptation aux conditions locale d'exploitation. L'analyse devra donc déboucher sur les synergies possibles entre les différentes unités de l'organisation (recherche des économies d'échelle), la capitalisation des sources d'avantages concurrentiels des uns et des autres (meilleure organisation/coordination des diverses activités), et l'inventaire des points forts dont l'organisation peut tirer profit et des points faibles qu'il faudra améliorer.
De manière plus générale, l'entreprise devra passer par les cinq étapes suivantes pour construire une démarche marketing à l'international cohérente :
- étape 1 : maîtrise des compétences et savoir-faire liés à son activité (savoir-fabriquer)
- étape 2 : maîtrise des contraintes logistiques liées au commerce international (savoir-livrer)
- étape 3 : maîtrise des circuits de distribution à l'export (savoir-vendre)
- étape 4 : maîtrise des choix de développement stratégique à l'international (savoir-manager)
- étape 5 : maîtrise des contraintes commerciales, financières, techniques, réglementaires .... inhérentes aux relations commerciales à l'international (savoir marketing)
Ce qui importe avant tout est de maîtriser le processus d'ensemble qui permettra aussi bien à l'entreprise qui débute son internationalisation qu'à celle qui a plus ou moins largement dépassé ce stade de prendre les décisions les plus appropriées. Les trois premières étapes peuvent se mettre en place sans structure export particulière. Il sera cependant nécessaire qu'une analyse stratégique et des moyens spécifiques accompagnent les deux dernières étapes. Ce sera l'objet des paragraphes suivants.
III. LA SEGMENTATION DE L'OFFRE (dite segmentation stratégique)
C'est le préalable indispensable à toute démarche d'analyse stratégique. En effet, la vision générale d'une entreprise se présente le plus souvent comme un ensemble confus et hétérogène de marchés, de produits, de zones géographiques, d'activités, de divisions, de filiales, de départements, ... qui se prête difficilement à la réalisation d'un diagnostic intégré et global. C'est pourquoi la segmentation stratégique, première étape du processus d'analyse et de formulation de la stratégie d'entreprise, a pour but de mettre en évidence les domaines d'activités stratégique correspondant à des métiers (ensemble des compétences ou savoir-faire maîtrisés par l'entreprise et combinés pour servir un marché) pour lesquels elle dispose d'un avantage concurrentiel (supériorité qui procure un atout valorisable). A l'issue de cette analyse, l'entreprise sera en mesure d'effectuer, dans le portefeuille d'activités complémentaires et regroupées, des choix d'allocation de ressources à partir du "cash flow " généré par tel ou tel domaine d'activité stratégique, soit dans le domaine lui-même, soit dans d'autres. Le raisonnement en termes de portefeuille d'activités, harmonieusement réparties entre les diverses phases de leur cycle de vie, conduit ainsi à la multiproduction qui permet à l'entreprise de répartir les risques (sécurité), d'équilibrer la trésorerie (rentabilité), et de préparer l'avenir (développement)
La segmentation stratégique constitue donc un outil d'analyse et d'aide à la décision qui s'appuie sur un certain nombre de modèles (le plus souvent présentés sous forme matricielle), forgés depuis les années 60 par des cabinets conseils, le plus souvent nord-américains, et qui proposent des approches en termes :
- d'analyse concurrentielle
- d'analyse sectorielle d'approche guerrière (Ries et Trout, Philoleau et Swiners)
Un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqués pour l‛analyse des portefeuilles d‛activités peut être proposé en ce qui concerne le développement international. On considérera dans ce cas les dimensions suivantes :
• les perspectives de développement du domaine d'activité (attrait des pays ou des zones) en appréciant l‛attractivité de chaque couple pays/prestations à partir des critères ci-après :
- facteurs environnementaux économiques, politiques, sociaux : respect du droit de propriété, ouverture du marché et accès au consommateur, règles de droit et diverses mesures réglementaires, données économiques (niveau de vie, niveau d‛inflation, situation du marché du travail, ...), stabilité politique, réglementation du marché des changes, rapport avec la
France et les sociétés françaises en général,
- conditions d‛offre et de concurrence dans le pays : présence et puissance des concurrents, caractéristiques des circuits de distribution,
- conditions de la demande : taille et potentiel du marché (à court, moyen et long terme), attitude vis-à-vis des produits français,...
• la position concurrentielle (atouts de l'entreprise) sur ces pays ou ces zones des activités envisagées appréciée de façon classique au regard de la capacité de se doter des ressources et des compétences requises pour le développement, de la capacité à maîtriser les facteurs clés de succès. L‛analyse privilégie, bien sûr, la dimension internationale des choix : connaissance du marché, comportement des acquéreurs, processus de décision dans les marchés publics, adaptation des prestations, maîtrise des différents aspects du marketing, et des conditions d'offre,...
Cette double dimension de l'analyse autorise une représentation matricielle expressive qui prend le nom de matrices attraits-atouts. Centrés sur les marchés, les modèles d'analyse concurrentielle du BCG 1 et 2, ADL et Mac Kinsey situent les activités de l'entreprise par rapport à deux critères
1. La matrice BCG (Boston Consulting Group)
a. Le BCG1
Il s'agit d'un outil matriciel conçu à la fin des années 60 pour gérer le portefeuille d'activités et/ou de produits de l'entreprise. Il peut également être utilisé pour l'analyse d'un portefeuille de « marchés - pays » afin d'identifier les marchés d'exportation les plus attractifs pour l'entreprise. Les deux critères d'évaluation du portefeuille utilisés sont :
- le taux de croissance du marché qui indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place
- la part de marché relative qui est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent.
Face à ces deux variables, la position de l‛entreprise peut être faible ou forte. Ces notions s‛interprètent en terme de compétitivité. Sur la matrice (figure 7), chaque activité ou marché ou produit du portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit, du marché ou de l'activité.