Support de formation sur la prospection commerciale et la vente
Support de formation sur la prospection commerciale et la vente
1.2. L’avant-vente : la prospection
La clientèle existante n’est en général pas suffisante pour assurer la réalisation des objectifs de croissance. Par ailleurs, certains clients disparaissent en raison du jeu de la concurrence, de leur non-solvabilité… C’est pour quoi il est nécessaire de gagner de nouveaux clients afin de garantir l’avenir de l’ent reprise et ses futurs revenus. La prospection consiste à élargir le champ actuel de clientèle en découvrant, d’une part de nouvelles entreprises ou organisations susceptibles de devenir clientes, d’autre part de nouvelles opportunités au sein d’entreprises déjà répertoriées mais non encore clientes, ou clientes pour d’autres produits.
Avant d’être un client effectif, le client est d’abord potentiel : il est appelé prospect. On distingue souvent les prospects en fonction de leur velléité d’achat (chaud, tiède, froid). Le responsable commercial se rend dans des entreprises non clientes mais où les concurrents sont déjà présentset où il n’a pas d’appui interne. Il s’agit de « percer » chez le client déjà lié avec d’autres fournisseurs. Cela peut se faire dans un premier temps par la prise de petites commandes qui sont autant de mises à l’épreuve permettant de construire une relation et de prouver le sérieux et l’engagement de l’entreprise.
Le caractère ingrat voire décourageant de la prospection et sa rentabilité médiocre (à court terme) conduisent parfois certaines entrep rises établies à négliger la prospection en ne prenant par exemple aucune mesure pour inciter les commerciaux à prospecter. La prospection est parfois confiée à des profils juniors alors même que des responsables expérimentés savent beaucoup mieux détecter les informations commerciales exploitables3.
Pour une prospection efficace, il est indispensable de recourir aux principales sources d’informations disponibles (guides, annuaires, fichier interne, banques de données internes enrichies par les retours d’opérations marketing comme les mailings, les salons…). L’issue de la rencontre dépend souven t des informations possédées avant le premier contact (comme le choix du meilleur interlocuteur par exemple). Les responsables commerciaux ont un rôle d’identification des entreprises, des interlocuteurs et des potentiels d’affaires.
Au fur et à mesure des rencontres avec l’entreprise prospectée, le commercial doit rassembler des informations sur l’équipement du client (fournisseurs, ancienneté, quantité, marques, prix…), ses motifs de satisfaction et de mécontentement (disponibilité, service après-vente…) et sur les mo des de décision (fréquence d’achat, principales personnes impliquées, leurs fonctions, leurs influences respectives…) ( cf.Chap. 2). Le commercial peut ainsi remplir des fiches de collecte (sous forme informatique ou papier) particulièrement utiles pour préparer les futures démarches commerciales (argumentaire, choix des interlocuteurs, du moment de la visite…) (cf. figure 5.1).
Figure 5.1 Exemple de fiche de prospection : recueil de renseignements généraux sur l’entreprise et ses responsables
Toutes ces informations sont stockées sur les bases de données informatiques de l’entreprise. Mais il ne s’agit pas là du seul obje ctif de la prospection, qui a aussi pour but de créer un début de relation favorable : à l’aide de différents documents commerciaux (plaquettes, brochures...) la force de vente présente l’activité et l’offre de l’entreprise.
En résumé, les missions de la phase de prospectionsont essentiellement :
- la détection et la sélection des clientèles-cible,
- l’identification des circuits de décision,
- l’analyse des besoins du client,
- la préparation de l’affaire.
La vente : présentation commerciale et négociation
L’objectif à ce stade est de fournir au prospect, o u au client, des informations spécifiques, en d’autres termes de communiquer sur l’offre des biens et services, de répondre aux questions ou de résoudre des problèmes.Le succès repose sur la capacité à reconnaître les besoins du client et à y répondre.
La phase de vente peut se résumer par les trois étapes suivantes :
- la présentation de l’offre, des différents savoir-faire et de la capacité d’adaptation de l’entreprise,
- la présentation au client des avantages de l’entreprise par rapport aux fournisseurs concurrents,
- l’élaboration d’une offre personnalisée et l’argumentation de la négociation sur les différents paramètres de service et de prix afin d’emporter le marché.
LA PRÉSENTATION COMMERCIALE Elle se déroule lors de visites de la clientèle, avec présentation des produits, réponse aux questions, interrogation sur la satisfaction. Il ne s’agit pas de vendre une proposition standardisée mais de personnaliser l’offre en fonction des attentes du clients, en entourant le produits de prestations associées telles que financement, formation, délais de livraison... Ce n’est qu’après plusieurs contacts auprès du prospect, que ce dernier peut se déciderà travailler avec la firme, étant finalement convaincu de sa capacité à le servir efficacement et de façon concurrentielle.
La présentation commerciale s’appuie sur l’utilisation d’outils multimédias et de documents de vente. Les outils multimédias, texte et infographie avec au moins un média audiovisuel, permettent aux commerciaux de disposer d’une mémoire vivante et active à laquelle ils peuvent se référer, pour connaître avant toute visite l’historique des relations avec leur client, ou encore pour qualifier un prospect. Mais ces outils permettent aussi de présenter les produits, les services, de procéder avec le client à des simulations financières : calculs de ratios et élaboration de devis, états des stocks, etc. Vecteurs de communication intimement liés à la vente, les documents de vente regroupent en particulier les plaquettes, les catalogues, les notices techniques et commerciales ou les barèmes de prix (cf. Chap. 13).
La plaquette d’entreprise, comme les autres médias de l’identité (papier à en-tête, carte de visite..) doit être soignée car elle représente l’un des premiers documents commerciaux et informatifs de l’entreprise. Elle présente ses services, sa compétence, son expérience (ses références) et sa culture.
Les catalogues et documents techniques détaillent esl caractéristiques techniques du produit ou du service, tout en véhiculant l’image de l’entreprise par leur contenu et leur forme. Axe prioritaire de communication, ils sont avant tout la vitrine de l’entreprise offrant une présentation complète des produits (dimensions, caractéristiques techniques, options possibles, coloris, photos, dessins, schémas). Les mieux réalisés d’entre eux sont également de véritables outils marketing en devenant les outils de travail indispensables des professionnels du secteur. C’est le cas des catalogues tels que ceux de Legrand, de Schneider Electric ou de Technal qui sont des références incontournables dans les secteurs du matériel électrique et de la menuiserie en aluminium. Ces catalogues, longtemps diffusés sous forme papier, sont désormais souvent réalisés sur CD-Rom et sont accessibles aux professionnels sur les sites Internet des entreprises.
Véritable support de vente, la documentation technique (fiches, notices techniques) est impérative pour tout produit complexe ou technologiquement spécifique. S’adressant à des professionnels, elle se doit d’être précise, complète, mais surtout pratique, utile et capable de répondre à la plupart des interrogations techniques: montages, caractéristiques, spécifications, normes, processus, particularités...
LA NÉGOCIATION Durant cette phase, le commercial doit être à la fois dynamique sans pour autant être trop empressé : il est indispensable de bien connaître les besoins, de savoir écouter et de savoir questionner le client4. La phase de négociation repose sur l’échange d’informations et la communication. Il s’agit d’évaluer ce que le client est disposé à faire (l’idéal recherché et les limites de la négociation) et d’adopter une réponse qui mène au consensus (cf. figure 5.2). Dans une approche « win-win » de la négociation, aucune des deux parties ne l’emporte otalement sur l’autre mais chacun obtient un gain partiel et s’estime satisfait par l’accord obtenu.
Les techniques de vente permettent d’analyser les objections du client en distinguant les désaccords réels des arguments astucieux avancés par le client dans le but de faire baisser les prix. En général, le dossier « réponse aux objections » qui a été préparé en équipe dans l’entreprise aura permis de développer l’argumentation présentant les avantages de la solution par rapport aux offres concurrentes. À l’aide de cet outil, le responsable commercial est plus efficace pour convaincre ses différents interlocuteurs. Les démonstrations produits permettent également d’impliquer le client.
À la suite de chaque rencontre, il consigne un bila n de l’entretien et de l’état d’avancement de sa relation dans le dossier client. Il pourra ainsi mieux définir le nouvel objectif de la prochaine visite en fonction de l’objectif fixé à plus long terme. Cela lui permet également de déclencher auprès de services techniques la commande d’études concernant aussi bien la conception que le devis final de la proposition.
Compte tenu de l’importance des contrats en jeu dans certains secteurs d’activités (aéronautique, grands projets…), les aspects légaux doivent être préparés idéalement bien avant la phase de négociation elle-même. Ces spectsa légaux comprennent la gestion de la propriété intellectuelle (brevets, cences,li franchises, copyright, savoir-faire, logiciels, marques…). Les équipes de vente o nt intérêt à associer les services juridiques internes le plus en amont possible dans le processus de vente afin de bénéficier de conseils et éviter certains écueils réglementations( internationales, nouvelles dispositions légales…).
Les principales missions durant la phase de vente sont : - l’argumentation technique,
- l’argumentation financière, - la mise au point de l’offre, - la remise de la proposition, - la prise de commande.
L’après-vente : le suivi
Même si cette étape intervient après l’obtention d’un contrat, elle relève pleinement du processus global de la vente puisqu’elle contribue à pérenniser le courant d’échanges et à fidéliser la clientèle. Compte tenu des coûts relatifs au contact commercial (temps passé, moyens mis en œuvre...), i l est très important de renforcer la relation nouée avec les clients.
Figure 5.3 Répartition moyenne du temps d’un commercial
Le suivi régulier d’un client rendra d’autant plus difficile l’entrée d’un nouveau fournisseur. La force de vente s’attachera en particulier à veiller au niveau des stocks, au bon traitement interne des commandes. Avec le développement des outils informatiques et des systèmes d’information en réseau (Intranet...), les commerciaux sont désormais en mesure de renseigner en temps réel leurs clients. Ces outils modernes visant à aider la force de vente sont parfois appelés Sales Force Automation (SFA), ainsi définis : « tous les outils, allant du téléphone cellulaire aux logiciels en passant par l’intelligence artificielle ou le courrier électronique, permettant de renforcer la productivité des commerciaux, de faciliter la gestion commerciale, et de rendre les relations avec les clients plus rentables »5.
Outre le suivi commercial, les entreprises mettent en place un suivi technique, un service après vente dont l’importance relative est très variable. Elle augmente en fonction de quelques paramètres clés :
- la complexité technologique du produit: plus celui-ci est complexe, plus il fait appel pour son entretien comme pour son utilisation à des compétences pointues. Dans ces conditions, la capacité de l’entreprise à fournir le support produit, voire le support client, c’est-à-dire le service après-vente, est un atout déterminant que le commercial doit mettre en avant. De plus en plus, les cahiers des charges stipulent l’existence du Service Après-Vente, qui devient donc partie intégrante de la vente elle-même.
- le montant de la transaction : plus le montant est élevé à l’achat, plus le risque est grand pour le client de ne pas amortir son investissement ou de ne pas l’utiliser de façon optimale. Les garanties à long terme doivent être en rapport avec le risque financier...
- la personnalisation de l’offre : si l’offre a bien été personnalisée en fonctionde l’acheteur, l’entretien, voire les réparations seront d’autant plus difficiles pour un autre fournisseur. Personnalisation et suivi après-vente sont deux outils complémentaires de fidélisation.
L’installation d’un Service Après-Vente, qu’il soit commercial ou technique, nécessite des efforts constants. Le client jugera sur la continuité des services apportés.
On peut résumer ainsi les principales fonctions de l’après-vente :
- le suivi technique en usine et chez le client (réception provisoire, mise en service...),
- la réception définitive,
- le recouvrement des créances,
- l’information, la formation pour l’exploitation,
- l’entretien (pièces de rechange),
- le contact avec les utilisateurs.
1.3. La remontée d’informations
À côté de la vente et de la communication, la remon tée d’informations est la troisième mission assignée à la force de vente. Les commerciaux sont en effet les mieux placés pour enrichir le Système d’Information Marketing (SIM).
Ils rencontrent régulièrement les clients qui les nformenti de leurs motifs de satisfaction, des réclamations concernant les produits et les services de l’entreprise, mais également des concurrents. Ils voient les équipements en fonctionnement et ce, après plusieurs années d’installation. Les commerciaux sont également ceux qui rencontrent le plus facilement leurs homologues et concurrents. Ils doivent surtout informer l’entreprise sur toutes les tendances d’évolution concernant :
- les produits : il s’agit d’être informé le plus tôt possible des axes de développement, voire de recherche des clients, mais aussi des concurrents,
- les entreprises : il s’agit de suivre les changements de structure tels que prises de contrôle, filiales, cessions d’activités, mais aussi les changements de responsables.
Comment récupérer ces informations ? Les pratique sont très variables. On trouve des entreprises très « administratives » qui imposent à leurs responsables la rédaction de rapports d’activités hebdomadaires, voire journaliers. Les rapports utilisent parfois le support papier, mais de plus en plus les supports informatiques (Intranet...). Dans ce rapport, les responsables commerciaux précisent les principaux contacts de la période écoulée, les résultats des entretiens, les « scoops» concernant tel concurrent ou tel client. Certaines entreprises ont même formalisé etcodifié cet apport d’informations en proposant des primes à la force de vente en fonc tion des renseignements collectés.
Le commercial, travaillant conjointement avec le département Recherche et Développement et la production, apporte des éléments susceptibles de développer la créativité nécessaire à la satisfaction de la clientèle : réduction du nombre de pièces, analyse des usages, développement d’un même produit pour plusieurs applications afin de baisser les coûts...
Au total, la force de vente n’a donc pas comme seule fonction de vendre mais joue un rôle important en tant que source potentielle du système d’information marketing et vecteur de communication6. Elle doit être à la fois :
- le support de communication de l’entreprise,
- le prospecteur assurant les revenus futurs de l’entreprise,
- l’interlocuteur de confiance du client,
- le sondeur des décisions d’achat, du marché et des besoins,
- le conseiller-expert des acheteurs, capable d’élaborer avec eux les solutions les mieux adaptées.
1.4. Les évolutions récentes
La force de vente et Internet
L’une des évolutions les plus marquantes de la force est liée au développement de l’Internet 7. Outil supplémentaire à la disposition des ingénieurs d’affaires et de leur hiérarchie, Internet permet de mieux positionner l’offre auprès de la clientèle tout en recherchant des gains de productivité du département commercial. Au-delà de son rôle possible dans le suivi relationnel, cet outil peut également permettre en interne de renforcer les liens entre les services marketing et commerciaux de l’entreprise.
Dans le contexte business to business, opter pour la vente on-line de l’offre est délicat (cf. Chap. 4). En effet, pour les biens industriels complexes et/ou à haute valeur ajoutée, l’entreprise fournisseur préfère généralement conserver la maîtrise de la vente et de la distribution (directe, sélective ou exclusive). Il s’agit en effet pour ce type de biens, de proposer une solution et d’entourer le client de conseils : la relation directe est privilégiée afin de renforcer l’intimité-clientet de mieux le satisfaire (cf. tableau 5.4). Internet n’est pas, en ce cas, un canal autonome mais devient un support de vente additionnel pour présenter les fonctionnalités et esl caractéristiques techniques de l’offre, voire pour proposer un certain nombre de services autour du produit (aide en ligne, mises à jour, conseils pratiques d’utilisation, de maintenance…). En revanche, les clients professionnels des entreprises du secteur informatique ou de la bureautique s’attendent à ce que leurs fournisseurs proposent directement leur offre on-line (vente de logiciels, de progiciels, téléchargement d’applicatifs…). La force de vente traditionnelle joue toujours un rôle essentiel y compris dans ce contexte, que ce soit pour l’apport de conseils et d’information ou pour l’élaboration d’une solution plus adaptée au client (customisation de systèmes informatiques…).
Tableau 5.4 Apports et limites d’Internet pour la vente en direct par le fournisseur des biens et services business to business
UNE AIDE À LA VENTE Si la relation directe entre le responsable commercial et son client est irremplaçable, Internet peut appuyer et renforcer la relation établie. Disposer d’un site Internet opérationnel, capable de délivre de l’information utile sur l’offre produits, sur les tarifs, sur les spécifications techniques, etc. est de nature à rassurer l’organisation cliente. Le média Internet permet également à l’entreprise d’adresser aux prospects ou aux clients déjà acquis des offres personnalisées, facilitant ainsi le travail sur le terrain des ingénieurs d’affaires.
Par ailleurs, Internet peut être un précieux auxilire de l’argumentation commerciale. Ainsi, durant la négociation d’un produit complexe, le client peut demander, pour se rassurer et/ou pour repousser la décision d’achat, une précision sur un aspect très technique à laquelle seul le service R&D pourrait répondre. L’ingénieur d’affaires peut se mettre en rapport instantanément avec le département concerné pour se faire adresser par e-mail le ou les fichiers correspondant aux interrogations techniques formulées. De même, si un client régulie souhaite connaître la disponibilité de sa commande dans les meilleurs délais, l’ingénieur d’affaires peut visualiser on-line le suivi de production voire intervenir auprès de la direction production pour obtenir une dérogation prioritaire . Dans les deux cas, l’exploitation efficace de l’outil Internet permet de démontrer au client, la qualité de service de l’entreprise, sa réactivité et son sérieux.
L’ingénieur d’affaires, abonné à certains sites professionnels spécialisés, peut être tenu informé des nouveautés réglementaires, techniques ou commerciales apparues sur les marchés de ses clients. Il est alors à même de transmettre à ses interlocuteurs, par e-mail ou lors de ses visites, des informations actualisées et précises sur leur propre marché, renforçant les relations nouées avec eux. C’est le cas en marketing de projet par exemple avec l’envoi au client d’études techniques ou de rapports spécialisés, permettant de garder un contact sur le long terme. Sans abuser de la voie électronique, le responsable commercial peut toutefois, et avec l’accord de ses interlocuteurs, adresser, lorsque l’actualité s’y prête, des informations personnalisées (invitation à un salon, annonce en avant-première du lancement d’un nouveau produit, envoi d’une e-carte de félicitation pour un marché gagné ou une romotionp obtenue…).
UN OUTIL D’INFORMATION Internet permet à l’entreprise de proposer aux clie nts une documentation commerciale toujours disponible et aisément actualisable (catalogues, fiches produits…). Outil d’information pour les clients (site de l’entreprise, newsletters, forums, conférences on-line…), Internet l’est également pour le responsable commercial qui peut disposer de faço n pratique à des données relatives aux clients et prospects ainsi qu’à leurs marchés respectifs. Outil du système d’information, Internet permet également de visualiser aisément les offres concurrentes et d’actualiser ainsi les argumentaires des réponses aux objections. L’intérêt principal d’Internet pour la direction des ventes réside dans la facilité et la rapidité de reporting commercial, autorisant une meilleure réactivité commerciale. En outre, les visites des clients sur le site peuvent être analysées à l’aide d’outils informatiques et statistiques, permettant d’établir ou d’affiner la segmentation des clients.
UNE AIDE AU MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Internet contribue à rationaliser les coûts de fonctionnement du service commercial sur le plan administratif par la mise en ligne de documents tels que les bordereaux, les bons de commande… Internet peut faciliter le recrutement des effectifs commerciaux qui déposent leurs CV, remplissent des fiches voire conversent en visioconférence sur le site de l’entreprise. La gestion des profils est améliorée et les entreprises actualisent plus aisément leurs offres d’emplois par rapport aux annonces classiques dans la presse. Par ailleurs, grâce au e-learning, des modules de formation de qu alité sont de plus en plus souvent proposés aux commerciaux, contribuant à leur motivation. De façon plus anecdotique, l’attribution d’une adresse électronique au nom de l’entreprise peut également être perçue comme un signe de reconnaissance par les salariés. Enfin, Internet représente un outil intéressant d’animation de la force de vente avec l’organisation de concours de vente sur les différentes régions d’implantation de l’entreprise. Sur une période déterminée, un suivi quotidien du concours peut être effectué sur une page dédiée et privative au sein du site institutionnel.
L’ingénieur d’affaires a vu le contenu de sa mission évoluer. Longtemps, il fut seul en charge de la négociation et de la maîtrise d’un projet dans tous ses aspects (techniques, financiers, juridiques, après-vente…). Fort de ses compétences techniques, il était alors le seul et même interlocuteur des différents membres du centre d’achat du client. Progressivement, son statut s’est modifié pour devenir un coordonnateur et un superviseur des multiples intervenants impliqués par le projet (préparation de la réponse au client, négociation, signature). Il est au cœur d’un «centre de vente », symétrique du centre d’achat du client, comprenant des responsables internes (techniques, juridiques, financiers) voire externes (consultants, partenaires, sous-traitants…). L’idée est de constituer une force de réponse adaptée au client. C’est à l’ingénieur d’affaires qu’il revien t de définir le mode de réponse (seul, en groupement, en sous-contractant ou en contractant principal avec des sous-contractants). Il doit mobiliser les ressources externes et internes spécifiques pour la réalisation du projet (choix du partenaire, sélection de la tâche, niveau d’implication…). L’ingénieur d’affaires devient ain si davantage un pilote d’affaires, un manager polyvalent et intégrateur capable de gérer une équipe multiforme.
Une nouvelle évolution peut être observée depuis le début des années 2000. L’ingénieur d’affaires ne se contente plus de répondre à une demande du client. Il doit en effet anticiper voire construire la demande en amont en créant le projet. L’ingénieur d’affaires devient ainsi un développeur d’affaires (business developer). Les affaires se construisent sur du long terme et reposent non seulement sur les arguments techniques et les mérites propres au projet mais aussi sur une démarche très intuitive mobilisant des réseaux de relations, des alliances, des soutiens. Il s’agit de trouver les arguments spécifiques pour influencer les différents interlocuteurs et les rallier au projet.
Sous la notion de force de vente coexistent des réalités diverses. C’est ainsi que chez Airbus, Xerox ou Bouygues, la force de vente comporte des différences notables tant par son organisation que par les profils recrutés. D’une entreprise à l’autre, les dispositifs varient considérablement en fonction de la taille, de la variété de l’offre, des spécificités de chaque secteur et des missions prioritaires qui leur sont assignées.
2.1. Les méthodes d’évaluation du besoin en force de vente
Il est rare qu’une entreprise ait à créer une nouvelle force de vente ex nihilo. En général, il s’agit d’adapter un effectif à un nouveau circuit ou à une zone géographique modifiée.
Contrairement à ce qui se passe en grande consommation, dans le secteur industriel, la frontière est très floue entre responsables commerciaux, chargés d’affaires et responsables marketing. En effet, chaque fois qu’il s’agit de produits personnalisés, le responsable commercial est également en charge des études préalables, du devis, etc. Ainsi, lorsqu’il y a une fluctuation importante d’activité, l’entreprise dispose d’une souplesse grâce à la polyvalence de ses responsables commerciaux. Des modifications de leurs plans de charge permettent d’éviter la création ou la suppression de quelques postes. Les calculs théoriques s’appliquent donc peu dans le secteur industriel. Les entreprises utilisent le plus souvent des méthodes empiriques, en prenant comme base de calcu l’effectif utilisé jusqu’à présent, par exemple pour tel gros client ou telle zone géographique. Il est cependant intéressant de rappeler quelques concepts également utilisés en grande consommation.