Cours de management de la culture organisationnelle [Eng]
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Cours de management de la culture organisationnelle [Eng]
INTRODUCTION
La culture est un terme qui est utilisé régulièrement dans les discussions en milieu de travail. Il est acquis que nous comprenons ce que cela signifie. Peters et Waterman (1982) ont attiré l'attention sur l'importance de la culture pour atteindre des niveaux élevés d'efficacité organisationnelle. Cela a engendré de nombreuses publications ultérieures sur la façon de gérer la culture organisationnelle (par exemple, Deal & Kennedy, 1982, Ott, 1989, Bate, 1994).
Si la culture organisationnelle doit être gérée, elle aide d'abord à la définir, car les définitions de la culture influencent les approches de gestion de la culture. La définition de la culture organisationnelle n'est cependant pas une tâche facile, car, bien qu'il y ait un accord général sur les composantes de la culture comme une construction large, il ya un désaccord considérable sur:
• ce qui constitue la culture organisationnelle,
• si la culture d'une organisation donnée peut jamais être adéquatement décrite,
• si la gestion de la culture peut jamais être vraiment efficace et, dans l'affirmative,
• quelles stratégies de gestion sont les plus susceptibles de réussir.
Malgré les affirmations de certains auteurs, il n'existe pas de réponses simples ou justes à ces questions et, comme indiqué précédemment, les approches de la gestion de la culture dépendent de la conception de la culture organisationnelle par le gestionnaire ou agent de changement. Le but de cet article est d'identifier et de discuter certaines des questions importantes relatives à la gestion de la culture d'une organisation. Comme les cultures organisationnelles sont nées dans le contexte de contextes culturels plus larges tels que les groupements nationaux ou éthiques, le document commencera par définir la «culture» dans le contexte social plus large. Cette définition servira ensuite de base à la discussion des définitions de la culture organisationnelle et des paradigmes et perspectives qui les sous-tendent. Le document discutera ensuite de la question de savoir s'il existe une culture dominante qui caractérise une organisation ou si une organisation est vraiment une collection ou un sous-ensemble d'identités de groupe lâchement liées. Enfin, le document identifie certaines implications pour la gestion de la gestion et du changement culturels.
LA CULTURE DANS UN CONTEXTE SOCIAL PLUS LARGE
Dans son sens le plus large, la culture sert à délimiter différents groupes de personnes sur la base de la mesure dans laquelle chaque groupe est perçu et se perçoit de partager des manières semblables de voir et d'interagir avec le monde animé, inanimé et spirituel (Benedict 1934, Kluckhohn & Strodtbeck 1961, Trompenaars 1993). La culture australienne, par exemple, peut ainsi être qualifiée de plus semblable à celle des États-Unis d'Amérique qu'à celle de la Malaisie.
Les cultures sont basées dans l'histoire, se développant au fil du temps à mesure que les groupes établissent des modèles de comportement et de croyance qui semblent efficaces pour les aider à interpréter et à interagir avec le monde dans lequel ils se trouvent. Le comportement australien de "mateship", par exemple, servait de premiers colons blancs mâles dans un monde rude et peu peuplé beaucoup mieux que le maintien des distinctions hiérarchiques de classe typiques du monde d'où elles étaient venues. A partir de ces nouveaux schémas de comportement adaptatifs surgissent de nouvelles croyances, comme la croyance en l'égalitarisme. Ces nouveaux comportements, valeurs et croyances, ainsi que les rituels, les mythes et les symboles associés qui se présentent pour les soutenir, se combinent au fil du temps pour établir et ensuite renforcer les hypothèses fondamentales de la culture. En plus de fournir des directives implicites pour le comportement et la canalisation de l'émotion (Trice et Beyer, 1993), les cultures servent à donner aux gens un sentiment d'appartenance par l'identité collective et donc à briser l'isolement intrinsèque de l'individu. Il est également important de réaliser que la culture peut aussi définir les différences entre les groupes. La culture identifie des groupes particuliers par leurs similitudes et leurs différences.
Bien que les cultures soient dynamiques dans la mesure où des circonstances modifiées peuvent conduire à l'incorporation de nouveaux modèles de comportement ou d'idéologies, elles sont généralement superposées aux hypothèses fondamentales existantes et, par conséquent, une culture peut présenter des ambiguïtés ou des paradoxes complexes (Trice et Beyer 1993 ) Jusqu'à ce que de nouvelles adaptations comportementales à l'environnement donnent naissance à un nouveau système de croyance et à un ensemble d'hypothèses de base. Cela peut être clairement observé dans le cas de l'égalitarisme, une valeur qui est probablement associée à une hypothèse fondamentale selon laquelle la vie devrait être vécue de manière coopérative plutôt que concurrentielle. Alors que la plupart des Australiens continuent à proclamer l'égalitarisme comme une valeur australienne, dans les circonstances changées d'urbanisation et de commercialisation de la main-d'œuvre, ils affichent également de l'enthousiasme pour l'emploi ou le salaire qui tend à être associé à un comportement concurrentiel. Il se peut qu'avec le temps, à mesure que les comportements et les valeurs évoluent vers la compétitivité, les hypothèses profondément enracinées sur la viabilité des relations de coopération changeront également pour souligner la plus grande viabilité des relations concurrentielles.
DÉFINIR LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
À l'instar des délimitations plus larges telles que la culture nationale, une culture organisationnelle peut être généralement décrite comme un ensemble de normes, de croyances, de principes et de façons de comportement qui confèrent à chaque organisation un caractère distinctif (Brown, 1995). Comme les cultures nationales, les cultures organisationnelles se forment et se transforment au fil du temps. Il existe un large consensus parmi les écrivains qui, dès le début, répondent aux caractéristiques de l'industrie telles que l'environnement concurrentiel et les exigences des clients, ainsi que les valeurs communautaires de ses employés et les valeurs et les comportements de ses employés. Fondateurs ou premiers leaders (par exemple Schein 1985, Ott 1989, Gordon 1991). Ce qui peut arriver quelques années à partir du moment de la création, cependant, est chaudement débattue, car à ce point culture organisationnelle écrivains et agents de changement se divisent en camps distincts formés sur la base de paradigmes et de perspectives distinctes.
Pour les écrivains et les chercheurs qui prennent une position «anthropologique», les organisations sont des cultures (Bate 1994) décrivant quelque chose qu'une organisation est (Smircich, 1983) et ainsi, comme les cultures nationales, une organisation comprend:
1. un modèle d'hypothèses de base partagées,
2. inventé, découvert ou développé par un groupe donné,
3. En apprenant à faire face à ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne,
4. qui a bien fonctionné pour être considérée comme valide et, par conséquent,
5. doit être enseigné aux nouveaux membres du groupe en tant que
6. manière correcte de percevoir, de penser et de sentir par rapport à ces problèmes (Schein, 1991, p.224).
Dans ce paradigme, la culture organisationnelle est à la fois définie et circonscrite par des paramètres de groupe (par exemple le langage, les concepts, les frontières, l'idéologie) et par des critères normatifs qui fournissent la base pour attribuer le statut, le pouvoir, l'autorité, les récompenses, la punition, l'amitié et le respect. ). La culture détermine ce à quoi un groupe s'intéresse et surveille l'environnement extérieur et comment il réagit à cet environnement. Ainsi, comme l'indique Bate (1994), pour ceux qui adoptent une position anthropologique, la culture organisationnelle et la stratégie organisationnelle sont inextricablement liées et interdépendantes. La culture, dans ce paradigme, n'est pas une facette séparable d'une organisation, elle n'est pas facilement manipulée ou modifiée et elle n'est pas créée ou entretenue principalement par des dirigeants. Au fil du temps, les croyances et les comportements des premiers dirigeants sont susceptibles d'être traduits en hypothèses qui guident ensuite l'organisation. Parce que ces hypothèses fonctionnent souvent à un niveau sous-conscient et viennent à être partagées par tous les membres de l'organisation, ils ne sont pas facilement déplacés par de nouvelles valeurs organisationnelles et les croyances articulées par les dirigeants plus tard. Bien que l'utilisation de récompenses ou de sanctions peut amener des changements dans le comportement d'un employé pour le mettre en conformité avec de nouvelles valeurs déclarées, il est habituellement longtemps avant que ces changements influent sur les hypothèses profondes détenues par les membres retranchés dans la culture.
Lorsque les chercheurs cherchent à étudier la culture organisationnelle en utilisant un paradigme anthropologique, ils ont tendance à s'engager dans des «audits culturels» qui impliquent des observations approfondies de comportement, des entrevues et l'examen des documents de l'organisation et d'autres artefacts. Bien que les données recueillies fournissent probablement un aperçu complet des caractéristiques culturelles distinctes d'une organisation donnée (bien que celles-ci soient généralement dérivées par le chercheur), la quantité de matériel à collecter et à interpréter peut rendre cette méthode d'analyse organisationnelle, Consommateur et lourd.
Pour les écrivains décrits par Bate (1994) comme «rationalistes scientifiques», la culture organisationnelle n'est qu'un aspect des éléments constitutifs d'une organisation, une facette qui peut être mesurée, manipulée et modifiée comme peuvent les variables organisationnelles telles que les compétences, la stratégie, la structure , Les systèmes, le style et le personnel (Peters & Waterman, 1982). Dans ce paradigme, la culture organisationnelle est avant tout un ensemble de valeurs et de croyances articulées par les dirigeants pour guider l'organisation, traduite par les gestionnaires et les employés dans des comportements appropriés et renforcée par des récompenses et des sanctions. Les écrivains «rationalistes scientifiques» ont donc tendance à parler de la culture comme s'il s'agissait d'une chose définissable - la culture de l'organisation; L'organisation a une culture de service - et ses stratégies de changement se concentrent sur «l'activité modulaire, de conception et de construction» souvent liée aux structures, aux procédures et aux récompenses (Bate 1994, p.)
Ils discutent généralement de la culture organisationnelle du point de vue des gestionnaires plutôt que des travailleurs et mettent souvent l'accent sur le rôle du leader dans la création, le maintien ou la transformation de la culture: «les dirigeants aident à façonner la culture. La culture contribue à façonner ses membres ... La culture est donc au sommet de la hiérarchie des responsabilités du leader »(Hampden-Turner 1990, pp. 7, 9). Dans ce paradigme, la «culture organisationnelle» est parfois utilisée de manière interchangeable avec la «culture d'entreprise» que Linstead & Grafton Small (1992, p.333) décrivent comme
Le terme utilisé pour une culture élaborée par la direction et transmis, commercialisé, vendu ou imposé au reste de l'organisation ...; Avec des images à la fois internes et externes ... mais incluant aussi l'action et la croyance - les rites, rituels, histoires et valeurs qui sont offerts aux membres de l'organisation dans le cadre du processus séduisant d'adhésion et d'engagement.
Lorsqu'on recherche des caractéristiques distinctives plus profondes d'une culture organisationnelle particulière, les chercheurs ou les consultants qui souscrivent au paradigme rationaliste scientifique ont tendance à utiliser des instruments d'enquête (tels que ceux utilisés par Hofstede et al., 1990 et Hofstede, 1991). Ces instruments apportent à la surface des facteurs qui prétendent être des caractéristiques de cultures particulières, mais qui sont en réalité un résumé quantitatif des réponses des individus aux questions sur la façon dont ils pourraient se comporter dans un ensemble limité de situations que le chercheur prédit sera utile pour mettre en évidence les différences culturelles. En d'autres termes, le chercheur détermine quels scénarios ou concepts doivent être utilisés pour décrire la culture, puis teste pour voir lequel des scénarios ou concepts sont acceptés par la majorité des répondants comme étant les plus pertinents pour une culture donnée.
UNE CULTURE OU PLUSIEURS?
Jusqu'à présent, la discussion a porté sur la culture organisationnelle comme si toutes les organisations avaient une seule culture. Mais le font-ils? Bien que certains auteurs soutiennent que les cultures organisationnelles sont unitaires et intégrées, d'autres plaident pour l'existence du pluralisme ou des sous-cultures différenciées dans une organisation, tandis que d'autres adoptent une perspective fragmentée ou anarchiste et prétendent que «le consensus ne parvient pas à fusionner une organisation- À l'échelle mondiale ou sous-culturelle, sauf de manière transitoire et spécifique »(Frost et al., 1991, p.8). De même, comme dans le cas du paradigme rationaliste anthropologique ou scientifique, il n'existe pas de perspective manifestement juste, mais la perspective adoptée influencera certainement les stratégies de changement utilisées et il se peut que certains types d'organisations aient plus tendance à avoir une culture unitariste unique alors que D'autres sont plus susceptibles d'être pluralistes ou anarchistes par nature.
L'étude de Collins et Porras (1994, p.8) sur les entreprises visionnaires - Construite pour durer - fournit un exemple clair d'un paradigme anthropologique combiné à une perspective unitariste dans sa thèse selon laquelle:
Une société visionnaire préserve presque religieusement son idéologie fondamentale - la changeant rarement, si jamais. Les valeurs fondamentales ... forment une fondation solide et ne dérivent pas avec les tendances et les modes de la journée.
Une perspective unitariste sous-tend également diverses descriptions de catégories de la culture organisationnelle. Par exemple, Handy (1993) affirme que les organisations présentent un rôle, une tâche, un pouvoir ou des cultures personnelles. Les agents de changement ou les écrivains qui adoptent une perspective unitariste plaident généralement pour le changement ou le maintien de la culture organisationnelle par le biais du leadership de haut en bas et des systèmes et des programmes à l'échelle de l'organisation. Du point de vue unitariste, l'unité essentielle de l'organisation permet au chef ou au groupe dirigeant de contrôler ou de modifier efficacement la direction de l'organisation. Ce type de contrôle organisationnel de haut en bas peut se concevoir dans des entreprises transnationales, où les cultures nationales ou professionnelles exercent peut-être moins d'influence, mais de nombreux écrivains ou agents de changement perçoivent dans la plupart des organisations l'existence de sous- cultures qui militent contre l'efficacité du top- Le leadership culturel.
Ceux qui adoptent une perspective pluraliste et reconnaissent l'existence au sein d'organisations de diverses sous-cultures découlant de facteurs tels que l'affiliation professionnelle, le statut, les interactions sociales ou divisionnaires, font valoir que le succès organisationnel découle du leadership et de la gestion efficaces de la diversité et que le changement culturel Ou des efforts d'entretien doivent être entrepris au moyen de programmes spécifiquement conçus pour les différents segments de l'organisation. Les entreprises internationales, avec des filiales nationales liées à une société mère, présentent souvent des cultures distinctes qui interagissent avec la culture de la société mère, mais aussi de nombreuses entreprises nationales où, par exemple, les divisions de recherche et de développement peuvent constituer une sous culture très différente de Celui des divisions marketing. Les organismes de santé du secteur public tels que Queensland Health ont longtemps été soumis à des silos culturels qui ont émergé du développement de puissants groupes professionnels tels que les associations médicales et infirmières.
L'étude d'Ogbonna & Wilkinson (1990) sur les effets d'un programme de changement culturel sur les supermarchés (de la minimisation des coûts à l'accent mis sur le service à la clientèle) démontre encore que, dans certaines organisations, il existe non seulement des sous-cultures distinctes Gestionnaires), mais que les changements dans la formation, les récompenses et les structures peuvent entraîner un changement dans les valeurs d'un groupe (les gestionnaires) et seulement des changements comportementaux superficiels dans l'autre groupe (les opérateurs de caisse). Les opérateurs de caisse se sont comportés de la manière requise, mais ont fait cela parce qu'ils étaient tenus de le faire, plutôt que parce qu'ils avaient personnellement vécu à croire en l'importance d'un meilleur service à la clientèle.
Une fragmentation encore plus grande dans les cultures organisationnelles que ce qui est démontré dans l'exemple du supermarché peut résulter des changements récents dans les configurations organisationnelles, comme la croissance du travail de projet, des organisations de réseau ou des alliances stratégiques dans lesquelles des individus d'une organisation ou de plusieurs organisations distinctes se réunissent temporairement Pour entreprendre une tâche spécifique. Dans de tels cas, il est peu probable que la nature transitoire et diversifiée du groupe de travail favorise la formation d'une culture à l'échelle de l'organisation ou même d'une sous-culture. La perspective anarchiste soutient que dans tous les cas, toutes les organisations sont composées d'individus qui apportent avec eux leurs propres valeurs et hypothèses et ainsi il ne peut vraiment y avoir aucune unité culturelle sous-jacente à n'importe quel niveau sauf sur une base transitoire (Frost et al., 1991). Cette fragmentation peut être trouvée même dans les entreprises traditionnellement structurées, dans leur étude de vingt cultures organisationnelles, Hofstede et al. (1990, p 311) a trouvé:
Les perceptions partagées des pratiques quotidiennes sont au cœur de la culture d'une organisation ... les valeurs des employés différaient selon les critères démographiques de la nationalité, de l'âge et de l'éducation par rapport à l'appartenance à l'organisation en tant que telle.
La perception anarchiste de la culture organisationnelle implique l'impossibilité d'effectuer un changement culturel à travers des efforts concertés de changement, mais met aussi en évidence la centralité d'une communication efficace et la gestion de la diversité si l'organisation lâche est de rester fonctionnelle et ne pas se briser. La question de savoir s'il ya une culture ou beaucoup d'activités dans le contexte organisationnel est une question importante pour la gestion de la culture. Chacune des trois perspectives évoquées ci-dessus fournit quelques idées précieuses pour aborder la question.
IMPLICATIONS POUR LA GESTION ET LE CHANGEMENT DE LA CULTURE
Il existe deux approches fondamentales de la culture et, implicitement, la stratégie: se conformer (maintenir l'ordre et la continuité) et transformer (changer et briser les modèles existants) (Bate, 1994). Comme le démontrent les mauvaises performances ultérieures de nombreuses entreprises dites «excellentes» de Peters et Waterman (1982), l'efficacité de l'approche choisie en matière de culture organisationnelle et de stratégie repose à tout moment sur des facteurs contextuels liés aux facteurs internes et externes L'environnement extérieur (Bate, 1994). Ainsi, le contexte détermine qu'une culture doit être maintenue ou changée, mais les stratégies adoptées sont très déterminées par le paradigme et la perspective souscrits par le gestionnaire ou agent de changement.
En ce qui concerne la gestion de la culture organisationnelle, il faut tout d'abord identifier autant que possible les attributs de la culture cible existante ou nouvelle - les mythes, symboles, rituels, valeurs et hypothèses qui sous-tendent la culture. Par la suite, l'action peut être déclenchée dans l'un ou l'autre des principaux points d'influence (Allen, 1985, Trice et Beyer 1985, Kilman et al, 1986, Schneider & Rentsch, 1988)
• le recrutement, la sélection et le remplacement - la gestion de la culture peut être affectée en s'assurant que les rendez-vous renforcent la culture existante ou appuient un changement culturel; L'enlèvement et le remplacement peuvent être utilisés pour changer radicalement la culture;
• la socialisation - l'induction et le développement et la formation subséquents peuvent prévoir l'acculturation à une culture existante ou nouvelle, ainsi que l'amélioration de la communication interpersonnelle et du travail d'équipe, ce qui est particulièrement critique dans les cultures organisationnelles fragmentées;
• les systèmes de gestion du rendement / récompense - peuvent être utilisés pour mettre en évidence et encourager les comportements souhaités qui peuvent (ou non) conduire à des changements de valeurs;
• le leadership et la modélisation - par les dirigeants, les gestionnaires et les superviseurs peuvent renforcer ou aider à renverser les mythes, les symboles, les comportements et les valeurs existants et démontrer l'universalité et l'intégrité des énoncés de vision, de mission ou de valeur;
• la participation - de tous les membres de l'organisation aux activités de reconstruction ou d'entretien culturel et aux activités connexes d'intrants, de prise de décisions et de développement est essentielle si l'on veut réaliser des changements de valeurs à long terme et non seulement des comportements;
• la communication interpersonnelle: la satisfaction des relations interpersonnelles contribue grandement à soutenir une culture organisationnelle existante et à intégrer les membres dans une culture; Un travail d'équipe efficace favorise soit le changement, soit le développement et la communication de la culture; et
• les structures, les politiques, les procédures et l'affectation des ressources - doivent être conformes à la stratégie, à la culture et aux objectifs de l'organisation.
Ce qui précède constitue un certain nombre de nombreuses stratégies et points de levier qui peuvent être utilisés dans les organisations pour manipuler une organisation en termes de sa culture globale et les sous-cultures qui sont contenues à l'intérieur. La gestion de la culture repose sur une compréhension approfondie des aspects tacites et explicites qui composent la culture existante.