Introduction au management culturel cours complet
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Introduction au management culturel cours complet
Avec le développement du tourisme, l'hôtellerie est devenue un domaine en pleine expansion. Les arrivées de touristes internationaux au nombre de 898 millions ont progressé de 6 % en 2007 en comparaison des données de 2006.1 Ce phénomène se traduit par une augmentation considérable du Revpar2 des hôteliers dans les régions du globe.3 L'hôtellerie est une industrie internationale. Elle profite de la très forte émergence touristique à travers le monde pour s'installer dans tous les secteurs de grands marchés émetteurs de tourisme. Elle est l'un des premiers facteurs d'emploi qui favorise la mobilité. Ce projet tutoré a pour thème « le management interculturel ». Le choix qui a motivé ce sujet est lié à mon expérience professionnelle vécue ces trois dernières années à l'étranger dans le domaine de l’hôtellerie et de la restauration.
Cette expérience, tout d'abord aux Etats-Unis puis au Brésil, a été une vé- ritable découverte sur tous les plans, aussi bien sur le plan « technique », par l'apprentissage de nouvelles méthodes de travail, que sur le plan « humain », par l'appréhension de mentalités et de comportements diffé- rents. Il a été nécessaire pour cela, de s’adapter à ces divers environnements professionnels en modifiant et vérifiant certaines façons de faire, bien différentes parfois des méthodes qui ont pu nous être enseignées. Outre les différentes spécificités inhérentes aux pays d'accueil, les équipes d'hébergement ou de restauration des structures hôtelières visitées sont toutes à vocation « internationales ». C'est un phénomène que l'on retrouve régulièrement à travers le monde, nombreuses sont les équipes composées d'individus de nationalités différentes.
La diversité culturelle peut être un avantage pour l'entreprise comme elle peut aussi bien être un handicap. En effet, l'hétérogénéité d’une équipe, peut être si elle est mal gérée, source de difficultés et de mésententes souvent très graves. Le rôle du manager dans la gestion d'une telle équipe est donc essentiel. Il est important d'avoir recours à un encadrement expérimenté, utilisant les atouts et les avantages de ses différences en les rendant non pas opposées mais complémentaires. Le management interculturel va prendre une importance considérable dans l'hôtellerie de nos jours. Son enjeu étant de réduire les difficultés et les mésententes par la mise en œuvre de méthodes recherchant autant l'harmonie dans les relations que l'efficacité dans l'action.1
Ceci nous amène donc à nous poser les questions suivantes:
• comment doit-on manager des personnes de cultures et de sensibilités différentes dans le domaine hôtelier ?
• comment nous enrichir et enrichir chacun dans ses différences ?
Pour essayer de répondre à ces questions et de pouvoir apprécier l'importance du management interculturel, notre étude portera sur trois parties : Dans la première partie nous traiterons du développement du tourisme et de l'activité hôtelière et nous aborderons ensuite la multi culturalité dans l'hôtellerie.
Dans la deuxième partie, nous considèrerons les incidences de la culture sur les pratiques de gestion et nous examinerons les dimensions culturelles à travers les différentes théories proposées. Enfin la troisième partie, a pour objet de mettre en relation ces théories, avec notre expérience personnelle et celle de quelques professionnels et ainsi mieux savoir comment gérer une équipe de personnes de cultures différentes.
L'hôtellerie une industrie internationale
La première partie de cette étude a pour objet de mettre en lumière le dé- veloppement du tourisme et de l'hôtellerie au fil du temps et les raisons pour lesquelles le secteur hôtelier est concerné par l'internationalisation. Nous aborderons ensuite les motifs qui conduisent les employés à travailler à l'étranger.
I. L'Hôtellerie une industrie internationale
Au cours des siècles derniers, le développement croissant du tourisme a permis à l'hôtellerie d'acquérir un statut d'industrie internationale
1 Développement du tourisme et de l'hôtellerie
1.1 Le début du tourisme : Le tourisme aristocratique
Ce premier tourisme est un tourisme élitiste. Il est réservé à une minorité. Seules les personnes de l'aristocratie et de la bourgeoisie européennes ont le temps et l'argent nécessaires pour voyager. Lors de leurs déplacements, cette élite séjourne dans des palaces: hôtels luxueux évoquant « la vie de château », où elle y reste pour de longs séjours Le tourisme naît au XVIIIe siècle. Pour parachever leur éducation et pour fuir des mauvaises conditions climatiques, les jeunes et les aristocrates britanniques effectuent le « Grand Tour of Europe. » 1
Les jeunes gens voyagent dans les capitales européennes ainsi que dans des lieux d'intérêt culturel et esthétique européens comme, la Toscane ou encore les Alpes. 2 L'ampleur de ce mouvement doit être mise en parallèle avec un autre phénomène : le changement de regard à l'égard de la nature dans la socié- té occidentale. À cette époque, la montagne et la mer cessent d'être des lieux de répulsion. Ce sont tout d'abord les lacs, les forêts, et les collines préalpines qui attirent. S'en suivent les montagnes alpines et les littoraux.
Dès la fin du XVIIIe siècle, nous assistons à l’apparition d'un tourisme climatique. Ce ne sont pas les bains de mer qui attirent les touristes sur les littoraux comme la Côte-d'Azur, mais plutôt la douceur du climat hivernal. À la même période, les stations thermales sont en vogue. Les personnes viennent s'y installer pour faire des cures. Vers 1750, le premier tourisme montagnard fait son apparition. Des courants de touristes britanniques se rendent chaque été dans le massif du Mont Blanc. Les cycles sont donc ainsi : les étés sont passés à la montagne et les hivers dans les palaces des littoraux.
Dès le début du XIXe siècle, nous assistons au commencement de la pratique des bains de mer. Désormais, l'aristocratie et la bourgeoisie commencent à se rendre sur les littoraux en été. L'invention du chemin de fer facilite les déplacements vers les lieux de villégiatures, et les rendent ainsi plus accessibles. Les premières stations balnéaires et palaces voient le jour dans le nord de la France en Normandie. Les bains de mer sont pratiqués par une minorité de fortunés. Ce n'est qu'à l'époque de Napoléon III avec l'accroissement des richesses et la progression des moyens de transport qu'ils se dé- veloppent vraiment. Nous assistons à une multiplication des lieux touristiques sur le littoral français : Deauville, Cabourg, Arcachon, … C'est tout de même sur la Côte-d'Azur à Cannes, Nice, Antibes,... que se rend en plus grand nombre la riche clientèle anglaise, russe et allemande1 . C'est la haute société européenne qui est à l'origine de la croissance sur les littoraux français de complexes touristiques et de leurs infrastructures tels que palaces et casinos.
1.2 Le tourisme de masse
L'essor du tourisme de masse fait son apparition dans la deuxième moitié du XXe siècle. Nous assistons à une transformation des formes de tourisme. En France en 1936 cet évènement est marqué par la signature des accords de Matignon. Désormais la semaine de travail passe à 40 heures et les ouvriers disposent de 15 jours de congés payés. Cette loi permet donc à environ 500 000 personnes de partir en vacances pour la première fois. 1 À cette période, c'est la France toute entière qui est concernée par le phé- nomène touristique. Le tourisme n'est plus uniquement réservé aux élites. Progressivement l’offre hôtelière touristique s’élargie. L’hôtellerie économique et de moyenne gamme se développe en parallèle à l’hôtellerie de luxe.
La saisonnalité s’inverse. Les vacances d’été se passent à la mer, les vacances d’hiver à la montagne. Nous constatons l’apparition des premières stations de sport d’hiver : Megève, Chamonix, Saint Moritz, Zermatt Par la suite, plusieurs faits ont contribué à l’avènement du tourisme de masse :
• les trente glorieuses au moyen de l’accroissement du pouvoir d'achat et du niveau de vie ;
• les années soixante, soixante-dix avec l’augmentation de la durée des congés payés et la diminution de l’âge de départ à la retraite ;2
• le développement des moyens de transport avec l’automobile et l’aviation civile ;
• l’explosion urbaine incite de plus en plus de gens à quitter la ville pour la campagne. Le stress et la pollution renforcent le besoin de vacances et de nature.
De nos jours la diminution des prix des billets d’avion et des prestations hôtelières fournies dans certains pays, permettent à un plus vaste public de voyager à l’étranger ; il n’a jamais été aussi abordable de voyager et de passer une semaine dans un hôtel de l’autre côté du globe.
2 La multi culturalité dans l'hôtellerie
2.1 Les régions qui bénéficient d'une forte émergence touristique
Le tourisme international s'est encore accentué ces dernières années. Ce phénomène a permis à de nombreux hôtels et complexes hôteliers de se développer à travers le monde. Comme le montre le tableau 1 à la page suivante1 , les régions Europe, Moyen-Orient, Asie-Pacifique et Amérique Latine sont celles qui ont considérablement bénéficié de cette augmentation cette dernière année. L'Asie et le Pacifique bénéficient du plus fort taux d'occupation. En revanche le Moyen-Orient profite, lui, de la plus forte émergence touristique avec 4.9 % d'occupation en plus par rapport à 2006. L'augmentation du Revpar de l'Amérique Latine a été la plus conséquente grâce à une élévation de son prix moyen par chambre.
2.2 L'internationalisation des groupes hôteliers
L'hôtellerie de chaîne1 et l'hôtellerie indépendante se partagent le marché. Elles représentent chacune près de 50% du parc hôtelier français. L'hôtellerie de chaîne reste un bon exemple de mondialisation.
Tableau 2 Classement 2006 des groupes hôteliers dans les 25 pays de l'union européenne (source : base de donnée MKG Consulting 02/2006) Le tableau 2 nous montre la présence sur le territoire européen des groupes hôteliers internationaux. Ces groupes implantés en Europe ont accéléré leur développement. La croissance des dix leaders européens a été considérable en 2006 puisqu'elle a atteint 4.3%.
La reprise des hôtels Le Méridien par le groupe Starwood Hôtels & Resorts a permis au groupe américain de faire son entrée dans la liste des dix plus gros groupes implantés en Europe1 . L'intérêt des gros groupes hôteliers n'est pas de se développer uniquement dans leur pays d'origine. Pour cette raison nous trouverons aussi bien un hôtel Le Méridien sur la promenade des anglais à Nice que sur la plage de Copacabana à Rio de Janeiro ou encore dans le quartier de Beverly Hills à Los Angeles. Ces groupes hôteliers cherchent, avant tout, à s'internationaliser et à être ainsi présent sur tous les grands marchés émetteurs de tourisme. Pour établir leurs stratégies de développement ils prennent en compte les émergences et les évolutions des flux touristiques.
Prenons le cas du groupe Accor : Accor est un groupe hôtelier français. Il est actuellement le leader européen et le quatrième au classement des groupes mondiaux.2 Jusqu'à présent, Accor possède 36 % de ses effectifs en Europe, 12 % en Amérique du Nord et 52 % dans le reste du monde Selon la figure 1, ses objectifs de développement entre 2006 et 2010 sont les suivants :3
2.3 Des travailleurs qui voyagent
Le secteur hôtelier est l'un de ceux qui mobilité à ses employés. Il permet à de nombreuses personnes de travai ler en terre étrangère.
2.3.1 En Europe
Le 1er janvier 1993 a été mis en place le « marché unique et ses quatre libertés: la libre circulation des marchandises, des services, des personnes et des capitaux ».1 Il est désormais possible pour un européen de travailler en toute légalité dans les divers pays de l'Union. Prochainement, la Commission européenne lancera une nouvelle initiative intitulée «Partenariat européen pour la mobilité de l’emploi». Cette initiative a pour objectif d’instaurer un « réseau européen d’entreprises et d’organisations qui s’engageront à respecter les valeurs de la mobilité de l’emploi et à développer une culture de la mobilité au sein du marché de l’emploi européen. Ce réseau permettra à ces organisations de coopé- rer entre elles ». 2 Ces facteurs ne sont certes pas propres au secteur hôtelier puisqu'ils offrent des mobilités d'emploi dans tous types d'organisation. Ils ont tout de même été à l'origine de nombreux déplacements d'employés de l'industrie hôtelière.
2.3.2 Dans le monde
Ce système de « marché unique » est seulement valable dans les pays membres de l'Union européenne. Pour les autres pays la possibilité de mobilité est plus limitée. Comment est-il donc possible pour un cuisinier, un directeur de restauration ou un réceptionniste de nationalité française de travailler dans un pays situé en dehors du périmètre européen ?
2.3.2.1 L'appartenance à une chaîne hôtelière
Pour les personnes désireuses de travailler à l'étranger, de nombreuses chaînes hôtelières proposent de les intégrer, tout d’abord dans un de leurs établissements pour une durée limitée, puis cette période écoulée elles leur offrent la possibilité de poursuivre leur carrière en travaillant dans un autre hôtel de la chaîne, sur le même continent, outre mer ou outre terre. Cette technique reste un moyen stratégique pour les groupes et chaînes d'encourager les personnes à travailler en collaboration avec eux. C'est aussi un moyen de motivation et d’évolution pour leurs employés.
2.3.2.2 La recherche d'un savoir‑faire ou d'une compétence
La maîtrise d'un savoir-faire particulier est un motif de recours à une main-d’œuvre étrangère. Le cas du restaurant Chefs de France à Orlando aux États-Unis est un bon exemple. Ce restaurant recrute uniquement des cuisiniers et chefs de rang français ayant fréquenté une école hôtelière française. Ce type d'organisation requiert soit une authenticité culturelle, soit des connaissances et habiletés particulières propres à un pays ou à un enseignement. L'embauche d'une personne étrangère possédant une compétence professionnelle certaine, peut être envisageable si ses capacités correspondent aux besoins de l'organisation qui ne trouve pas de personnes de compé- tences équivalentes à proximité. Pour cette raison un hôtel à Bangkok peut très bien faire appel à un directeur de restauration russe si celui-ci correspond mieux au profil recherché par l'entreprise.
2.3.2.3 La recherche d’accord avec la clientèle
Certaines entreprises emploient en plus de la main d’œuvre locale, des personnes de différentes nationalités. Cette diversité culturelle a pour but de répondre à l’hétérogénéité de la clientèle c’est le cas du Club Méditerranée qui possède une clientèle diverse, et qui emploie environ 65 % de main-d’œuvre locale pour 35 % de salariés d’origines différentes1 .
Le management interculturel
Le développement massif du tourisme, l'existence d'une clientèle diversifiée dans le domaine hôtelier et la mobilité du personnel sont à l'origine de la création d'équipes multiculturelles, avec pour conséquence une modification sensible de l'organisation et de la composition des équipes de travail au sein des entreprises1 . Les équipes multiculturelles nécessitent une collaboration étroite entre des individus de croyances, de valeurs et de comportements très diffé- rents.2 L'accomplissement de cette collaboration et le bon fonctionnement d'une équipe pluriculturelle requièrent des pratiques managériales particulières.
Quand le management et la multiculture se rencontrent
Dans cette deuxième partie, nous allons aborder les thèmes du management et des cultures qui restent à nos yeux les deux sujets essentiels à connaître et à maîtriser pour une meilleure gestion d’équipes multiculturelles. Nous rappellerons tout d’abord les principes de fonctionnement du management. Ensuite nous aborderons la notion de culture, avant de nous recentrer sur l’impact de la culture au sein même de l’entreprise. Enfin, nous terminerons en définissant les différentes dimensions culturelles ayant une interaction sur la gestion de l’organisation.
II Quand le management et la multiculture se rencontrent
1 Les principes du management
Le management est l’ensemble des méthodes et des moyens mis en œuvre pour gérer une entreprise1 . Pour cela, le manager doit :
• définir des objectifs ;
• donner des moyens ;
• contrôler le résultat ;
S’il se contente uniquement d’effectuer la première étape et fait abstraction des deux autres il ne peut y avoir de résultat positif.
Les objectifs à déterminer doivent :
• être adaptés au poste à court terme, moyen terme ou long terme ;
• être quantifiables et réalisables : s’ils ne sont pas réalisables, l’entreprise ne peut pas fonctionner normalement et les employés vont être démotivés.
Le manager doit être en mesure de donner des moyens à ses employés : des moyens matériels, humains, ou financiers. Les employés doivent aussi bénéficier de formations, pour améliorer leurs compétences Ces formations peuvent être internes ou externes à l’entreprise, individuelles ou de groupe. Elles donnent à l’entreprise un statut d’organisation dynamique.
Lors du contrôle de résultat, le manager doit :
• gérer l’information montante. Il doit s’assurer de la fiabilité des informations qui lui sont fournies. Il lui faut poser les bonnes questions pour être sûr que le sujet abordé est le même de son point de vue que de celui des employés ;
• mettre en place un système de contrôle non contestable par ses subordonnés ;
• analyser les résultats (analyse de produit, résultats économiques, commerciaux,...) et effectuer des débriefings avec son équipe afin de la rendre plus autonome.
2 Notion de culture
2.1 Le concept de culture
Ce mot provient du latin colere. Il se rapporte à l’idée de cultiver. Faisant tout d’abord référence au domaine agricole, ce terme est ensuite appliqué à l’être humain. Selon Edward Hall1 , la culture est un ensemble de règles de comportements qui nous ont été inculquées dès la naissance lors du processus de socialisation et dans le cadre familial. La culture nous dicte nos comportements, programme chacun de nos gestes, nos réactions et nos sentiments2. Donner une définition précise du mot culture reste une tâche difficile. Les anthropologues Alfred Kroeber et Clyde Kluckhohn trouvèrent dans la littérature scientifique le nombre considérable de 200 définitions du concept de culture.3 Ils en ont conclu par la suite, que la culture reflète un mode de vie basé sur différents systèmes de croyances partagés et transmis d’une génération à l’autre par le biais de codes (langue, art), de signes (mots, gestes et symboles visuels) et de textes créés et utilisés par un groupe humain qui communique avec la même langue. 4
Sommaire
Introduction générale
I L'Hôtellerie une industrie internationale
1. Développement du tourisme et de l'hôtellerie
1.1 Le début du tourisme : Le tourisme aristocratique
1.2 Le tourisme de masse
2. La multiculturalité dans l'hôtellerie
2.1 Les régions qui bénéficient d'une forte émergence touristique
2.2 L'internationalisation des groupes hôteliers
2.3 Des travailleurs qui voyagent
II Quand le management et la multiculture se rencontrent
1. Les principes du management
2. Notion de culture
2.1 Le concept de culture
2.2 La culture au sein de l’entreprise
3. Les dimensions culturelles dans le management
3.1 Adaptation externe
3.2 Intégration Interne
3.3 Hypothèses de contact
III Manager les différences culturelles
1. Le dirigeant expatrié
1.1 Profil et compétences
1.2 Phases du processus d’adaptation
2. L' équipe multiculturelle
2.1 Utiliser les divergences culturelles comme un avantage
2.2 Établir des objectifs communs pour consolider le groupe
2.3 Déterminer un mode de communication
2.4 Savoir gérer les tensions d’un groupe
Conclusion générale