Cours complet sur le marketing de projet en situation business to business
Cours complet sur le marketing de projet en situation Business to Business
PARTIE 1: INTELLIGENCE DE LA SITUATION DU PROJET, DU MARKETING EN BUSINESS TO BUSINESS
INTRODUCTION
- Le marketing de projet : un sujet insuffisamment exploré
L’activité de projet est de plus en plus pratiquée dans les entreprises (voir par exemple les travaux de Kerzner, 2003, p. 33-47, qui relate l’évolution de cette activité en entreprise) et, si les acteurs au sein des firmes ont conscience de l’intérêt (voire de la nécessité) d’engendrer et de développer les projets, ils prennent conscience de la même façon, de la complexité inhérente à toute activité de projet (nombre croissant d’acteurs impliqués, difficulté d’identifier et / ou de gérer, d’anticiper l’action de l’ensemble des acteurs impliqués directement et indirectement, aléas, rentabilité, concurrence, réseau, environnements, etc.).
Et c’est sans doute une des raisons pour laquelle les chercheurs, spécialistes et auteurs étudient eux aussi, de plus en plus, la notion de projet, l’activité liée au projet, les actions liées au projet et la complexité de cette activité. Or, il reste encore de nombreuses pistes de recherche qui permettraient aux entreprises de se développer encore grâce à cette activité, et grâce aux progrès dans la recherche correspondante : ainsi, l’intérêt de l’étude menée par rapport à l’activité du projet se trouve encore renforcé par la volonté d’une application pratique des développements.
De la même façon le marketing est toujours très examiné et a connu de grands développements, depuis son émergence dans les années 19301 et les entreprises y ont recours de plus en plus, soit de façon formelle (avec un département marketing et une fonction de Responsable marketing dédiée), soit de façon moins formelle (par exemple, une certaine confusion entre les actions commerciales et l’activité du marketing est assez
commune dans les plus petites entreprises), soit les actions de marketing sont diluées et intégrées directement par plusieurs personnes de différents départements (Kotler, 2003, p. 6). Quoi qu’il en soit, le marketing est généralement lié aux produits (marketing opérationnel2) et / ou aux stratégies (marketing stratégique3) ; or, il s’avère que l’activité du projet se situe, elle aussi, dans cet « entre-deux », ou plutôt elle possède, elle aussi, cette double couverture : elle permet en effet le développement et la fabrication de produits, mais pour cela, elle suppose des stratégies adéquates.
Aussi les actions de marketing associées à l’activité du projet (ce qu’on appelera ici le marketing de projet) s’avèrent-elles d’autant plus intéressantes à examiner, que, d’une part, le marketing de projet est encore insuffisamment exploré, malgré le développement depuis le début des années 1990, d’un courant de recherche : l’International Network for Project Marketing and System Selling, ou INPM, sur lequel nous reviendrons (“it is relevant for researchers to develop theories and models” ; ”there is a relative lack of textbooks or books for practitioners in the field of project marketing “, in Skaates, Tikkanen, 2003, p. 509), et que, d’autre part, il ne peut être considéré uniquement comme l’application du marketing opérationnel et / ou stratégique tel qu’il se déploie, dans l’activité du projet. En effet, cette activité présente des particularités qui ne s’accomodent pas d’une simple application.
Il est donc nécessaire d’explorer, sous l’angle de l’activité projet, les différentes composantes qui renvoient à la discipline du marketing.
- Le Business to Business
Le contexte dans lequel l’activité de projet sera ici examinée, est celui du Business to Business. Les raisons sont multiples, et tiennent autant de l’intérêt personnel de l’auteur pour ce secteur, que de l’intérêt scientifique de la recherche en Business to Business (voir en l’occurrence le chapitre 2 dédié à la méthodologie de la recherche, à la légitimité du secteur et du terrain investi).
En effet, dans le secteur du Business to Business, la démarche du projet devient cruciale, (« dominating modes » in Skaates, Tikkanen, Lindblom, 2002, p. 389 et Hadjikhani, 1996, p. 319) et, malgré de nombreuses publications sur le secteur –notamment françaises et anglo-saxones-, le domaine est tellement large et ses composantes hétérogènes, que les caractéristiques de certaines « zones » du Business to Business restent encore inexplorées (Günter, Bonaccorsi, 1996, p. 531) ; autant de raisons qui ont motivé le choix du terrain pour l’enquête liée à la recherche présentée ci-après.
- Une démarche itérative
La représentation schématique de la démarche suivie pour la recherche, et proposée en pages suivantes, est inspirée de Le Moigne (1990, p. 130-131) dont le schéma (intitulé
« le modèle canonique du processus de décision - résolution organisationnelle ») est reproduit en page suivante.
Ce type de représentation a été choisi, au moment de la rédaction de la thèse, car, non seulement il permet une meilleure clarté dans la présentation, mais surtout parce que, chaque enjeu lié à la thèse présentée ci-après, a suivi un processus de décision, une démarche cognitive de résolution de problème, avec des enchaînements, des itérations, tels que décrits dans le modèle. Et parce que le déroulé de la recherche peut être également représenté par « la conjonction récursive de trois systèmes », à savoir : le
système d’Intelligence (l’intelligence d’une situation ; « quels sont les objectifs qui rendent intelligibles les descriptions d’une situation perçue complexe », p. 130, quelles sont les informations existantes, à obtenir, comment améliorer la compréhension…), le système de Conception (la conception d’alternatives : projet, plans, résolution de problèmes, préparation…) et le système de Sélection (choix, construction, opérationnalisation…). Cette démarche associe de multiples opérations de ré-information, re-cogitation et de re-finalisation. Elle correspond ainsi au travail effectué pour la recherche : le modèle est en ce sens une partie prenante de la thèse (c’est pourquoi il sera d’ailleurs réutilisé ultérieurement dans le cadre de l’analyse d’un des projets, et reproduit une nouvelle fois dans son intégralité ; voir le chapitre 3).
Ainsi le schéma réalisé pour illustrer la démarche de la thèse -à partir du précédent schéma-, et intitulé « Schématisation de la démarche de la thèse » (voir plus loin), relate la construction itérative de la présente recherche, caractérisée par les « allers et retours » constant entre la littérature, le terrain, l’analyse de contenu des cas, selon la méthode4
« systematic combining » qui traduit un process de recherche où le mouvement du chercheur entre l’empirique et le théorique est continu, simultané (Dubois & Gadde, 2002, p. 554) : ce qui explique que, tout au long de la thèse, il soit fait référence aux auteurs. En effet, loin d’une démarche plutôt traditionnelle où un état de l’art étoffé sert la première partie, bien séparée de l’empirique, ici le chapitre premier –basé bien sûr sur la littérature- présente les facteurs représentatifs du positionnement du marketing de projet, et en permet une première caractérisation. Mais aussi, tout au long de la démarche suivie pour la recherche, il est fait appel aux auteurs et spécialistes, au côté et en regard des résultats empiriques.
Enfin, un second schéma (intitulé « Présentation de la démarche de la thèse : titres associés ») associe les titres des différentes parties et des chapitres successifs, à la démarche suivie pour la thèse (les itérations et enchaînements ne sont plus représentées cette fois, mais sont sous-entendus). L’on retrouve bien sûr dans le sommaire les titres des parties et chapitres, de façon plus détaillée.
…
CHAPITRE 1 : POSITIONNEMENT DU MARKETING DE PROJET
Ce chapitre fait bien sûr référence à de nombreux auteurs, spécialistes, et aux courants de pensée et développements des chercheurs, pour l’activité du projet, pour le marketing et le Business to Business. Mais il s’agit ici non seulement de positionner l’idée du marketing de projet par rapport à la littérature, mais il s’agit aussi de construire une problématique correspondant à une réflexion scientifique tout autant que personnelle.
SECTION 1 : COMPRENDRE LE PROJET ET LE MANAGEMENT DE PROJET
Nombre de définitions sur le projet existent. Le caractère le plus général et adaptable à toute situation de projet est celui lié au fait que « le projet est une façon d’instaurer un lien sur un mode dynamique entre le non-formulé intentionnel et le matérialisé projeté » (Boutinet, 2001, p. 9) : l’action liée au projet est intentionnelle. Ainsi le projet est « une anticipation opératoire […] avec des moyens propres à le faire advenir » pour lequel on se fixe un « certain horizon temporel » (Boutinet, 2001, p. 77) pour « atteindre un résultat qualifié d’unique » (Bocquet, 2004, Chapitre 11, à paraître).
Or, sachant que le projet « ne se limite pas à la seule prise en compte des activités techniques nécessaires à la réalisation de son résultat final (tâches, ressources) mais également de leurs interactions avec tous ses environnants » (Bocquet, 2004, Chapitre 11, à paraître) et qu’il concerne l’acteur, voire les acteurs concernés (Boutinet, 2001, p. 77), il convient de caractériser le projet de façon plus précise, en référence au secteur inhérent à cette recherche qu’est le Business to Business.
- - Projet et opération
Dans leur ouvrage sur le management, R.P. Declerck, J.-P. Debourse et Ch. Navarre (1983, p. 16, 23 et 24) se basent sur les travaux de S.B. Littauer5 qui oppose les projets aux opérations -ou plutôt en propose la dichotomie.
Les opérations sont considérées comme des actions répétitives, des activités courantes (modification d’un programme informatique, usinage d’une pièce, …). Ces activités restent sujettes à des influences internes et soumises à des décisions qui sont
« susceptibles de réversibilité ». C’est-à-dire que s’il y a une variation, provenant de
« causes perturbatrices externes à l’opération », elles n’entraîneront que de légères pénalisations, « jamais catastrophiques » et elles auront lieu, de toute façon, dans les
« limites économiquement acceptables » et sans remise en cause notable et/ou globale du process. Par exemple, si un chef d’atelier donne l’ordre à son opérateur de démonter la machine de production sur laquelle la pièce X est découpée en série et d’y mettre à la place les outils nécessaires au découpage/emboutissage de la pièce Y (à cause d’une visite impromptue du client de la pièce Y), les conséquences sur la première fabrication seront tout d’abord le planning sur lequel il faudra retravailler voire annoncer un léger retard, ensuite les frais de démontage / montage qui vont occasionner un surcoût dans les deux cas ; mais ces surcoûts seront supportables d’autant plus que lors d’établissement de devis, il est courant en entreprise de prévoir ce genre d’aléas.
Table des matières :
Avant-propos 11
PARTIE 1 12
INTELLIGENCE DE LA SITUATION DU PROJET, DU MARKETING EN BUSINESS TO BUSINESS 12
INTRODUCTION 13
CHAPITRE 1 : POSITIONNEMENT DU MARKETING DE PROJET 19
SECTION 1 : COMPRENDRE LE PROJET ET LE MANAGEMENT DE PROJET .... 19
1 - Projet et opération 19
2 - Projet et transaction 22
3 - Projet et management de projet 24
SECTION 2 : LES PROJETS NÉCESSITENT DES ACTIONS CARACTÉRISTIQUES DE MARKETING 26
1 - Un marketing particulier 26
2 - Les enjeux de la fonction du marketing en situation Business to Business 27
3 - Protagonistes 29
SECTION 3 : PREMIÈRE CARACTÉRISATION DU MARKETING DE PROJET ......... 33
1 - Le triptyque du marketing de projet ............................. 33
2 - Les phases de marketing de projet 36
SECTION 4 : LES LOGIQUES DE VENTE DE SOLUTION ET OFFRE CRÉATRICE DE PROJET 39
1 - Offre globale et contexte stratégique de coopération 39
2 - Vente de solution 40
3 - Propriétés communes 43
4 - Offre créatrice de projet 44
SECTION 5 : VERS LA CONSTRUCTION D’UNE PROBLÉMATIQUE 52
1 - Le marketing de projet dans ses environnements 52
Environnement projet 52
Environnement décisionnel 54
Environnement marketing 56
2 - Identification de variables propices à l’activité du projet et / ou du marketing de projet 57
Du point de vue de l’équipe de projet 57
Du côté des logiques de marketing de projet 59
CONCLUSION 61
PARTIE 2 64
ORGANISATION DE LA RECHERCHE ET CONCEPTION D’UNE STRATÉGIE D’INVESTIGATION 64
CHAPITRE 2 : MÉTHODE DE RECHERCHE ET STRATÉGIE D’ACCÈS AU TERRAIN 65
SECTION 1 : PRÉALABLE AU CHOIX DU SECTEUR D’ANALYSE 65
1 – Circonscrire le champ 65
Projets industriels et protagonistes professionnels 65
Du secteur du Business to Business aux Petites et Moyennes Entreprises 67 2 – Légitimité des objets analysés 69
Petites et Moyennes Industries et Petites et Moyennes Entreprises 69
De la variabilité dans les définitions des Petites et Moyennes Entreprises 70
De l’intérêt des Petites et Moyennes Entreprises en recherche 73
3 - Conclusion : pour une approche contingente du critère de taille 77
SECTION 2 : CHOIX ET REPRÉSENTATIVITÉ DU TERRAIN 80
1 – Étude de traits communs servant la représentativité du terrain des Petites et Moyennes Entreprises investies dans le cadre de la recherche 80
2 – Les Petites et Moyennes Entreprises : un cadre d’analyse pertinent 87
3 – Sélection de la population et des contextes industriels relatifs à l’objet de la recherche 88
Population et échantillon 89
Quatre contextes industriels 93
SECTION 3 : CHOIX DES TECHNIQUES DE RECUEIL ET D’ANALYSE DE DONNÉES 97
1 – Recueil de données 97
Choix d’une méthode qualitative 97
De l’intérêt des études de cas 104
L’instrumentation de la recherche : les entretiens 108
2 - L’analyse de contenu 113
Cadre conceptuel et diagrammes causaux 113
L’analyse de contenu 115
Le matériel d’analyse : le corpus, les items 116
Catégorisation 118
SECTION 4 : PRÉSENTATION DES CAS 124
1 – Principes de base pour la présentation 124
Modalités de construction de la fiche descriptive des cas 124
Les neuf classes retenues pour la présentation des cas et projets 125
2 – Fiches descriptives 137
Fiche descriptives du cas A 138
Fiche descriptives du cas B 143
Fiche descriptives du cas C 147
PARTIE 3 152
PRODUCTION DES RÉSULTATS 152
CHAPITRE 3 : RÉSULTATS EMPIRIQUES ISSUS DE L’ENQUÊTE DE TERRAIN (CAS PRÉPONDÉRANT C) 153
Introduction : Progression dans l’analyse et prépondérance du cas C 153
SECTION 1 : PARTICULARITÉS DU PROJET C 158
1 – un projet « nouveau » 158
2 - Déplacement du « barycentre » du projet 159
3 - Création d’une nouvelle équipe du projet 163
4 – Positionnement du projet C par rapport à la problématique de la vente de solution 173
SECTION 2 : LES PHASES DE MARKETING DE PROJET C 175
1 - Trois phases du marketing de projet : phase de marketing hors projet, phase de marketing en amont du projet, phase de marketing dans le projet 175
2 - La naissance de l’idée de projet, en phase de marketing hors projet 186
3 - La phase hors projet du prochain projet 197
4 – Les 6 variables identifiées chez les personnes interviewées du projet C 202
SECTION 3 : LES PROTAGONISTES 214
1 – Liste de protagonistes 214
2 - Protagonistes par phase de marketing de projet 222
3 – Les pôles des protagonistes par rapport au processus du projet et aux phases de marketing de projet 232
4 - Projet C : marketing de projet et management de projet 233
SECTION 4 : L’APRÈS-PROJET C 236
1 - Du projet C à l’offre créatrice de projet C’ 237
2 – Du projet C à une co-élaboration Z 243
3 – Du projet C à la réponse à un appel d’offre 245
SECTION 5 : DES « PROCESSUS ÉVOLUTIFS » 248
1 – De la relation de sous-traitance au partenariat 248
2 - Processus de décision du partenariat par le client 253
CONCLUSION 259
CHAPITRE 4 : ENRICHISSEMENTS PAR DE NOUVEAUX ÉLÉMENTS ISSUS DES AUTRES CAS A ET B 260
SECTION 1 : PARTICULARITÉ DES CAS A ET B POUR LA RECHERCHE. 260
1 – Complémentarité structurelle et industrielle 261
Une entreprise familiale, indépendante et jeune 262
Secteur industriel et secteur des services 263
2 – Positionnement des projets A et B par rapport aux problématiques de marketing de projet 264
Positionnement du projet B par rapport à la problématique du marketing de projet interne 264
Positionnement du projet A par rapport à la problématique du marketing de produit 265
SECTION 2 : LES APPORTS AU NIVEAU DES PHASES AMONT 268
1 – L’idée de projet 268
Réaction à l’environnement politico juridico économique 268
1.3. La rencontre de deux hommes pour la pérennité de l’entreprise 269
2 – Les phases de marketing en amont du projet et le marketing des achats 269
2.2. Processus d’achat et absence d’une fonction spécifique dédiée à l’achat 269 2.3. La démarche de marketing pour l’achat 271
SECTION 3 : LE PROCESSUS DE MARKETING DE PROJET 273
1 – un processus discontinu chez B 273
Absence de la phase hors projet du prochain projet 273
Scission dans le processus 275
2 – Les variables entrant dans le processus de marketing de projet A et B 276
Les 6 variables 276
Relationnel et stratégie réseau 278
Communication interne 279
Accompagnement 281
SECTION 4 : PROTAGONISTES 284
1 – L’interaction des protagonistes pour une interaction entre le marketing de projet externe et le marketing de projet interne (cas A) 284
2 – Actions controversées (cas B notamment) 285
Protagoniste négatif interne 285
L’implication de la Direction Générale 286
Un fournisseur « en position de force » 287
L’absence de perception de l’action d’un groupe de protagonistes : les
« institutionnels » (pour l’ensemble des cas) 288
Des activités de marketing de projet considérées différemment par les protagonistes, selon les résultats liés au projet 289
SECTION 5 : LIENS AVEC D’AUTRES CONTEXTES CLEF POUR L’ACTIVITE DU PROJET 293
1 – Marketing de projet et gestion de ressources humaines 293
Projet B : un turn over important 293
Croquis résumant la situation chez B 297
Un cumul de fonctions (cas A) 300
2 – Marketing de projet et marketing stratégique / marketing de projet et stratégie générale 300
Gestion des ressources humaines et stratégie globale – Gestion de ressources humaines et marketing stratégique 300
Marketing de projet et marketing stratégique 302
3 - Marketing de projet et analyse de la valeur 303
4 - « Une vision stratégique de l’ingénieur associée à la vision stratégique de la personne en charge du marketing » 305
PARTIE 4 307
PROCESSUS ET MODÉLISATION 307
CHAPITRE 5 : VERS UN MODÈLE DYNAMIQUE DE PROCESSUS DE MARKETING DE PROJET 308
SECTION 1 : LES QUATRE PHASES DE MARKETING DE PROJET : VERS UN MODÈLE DE MARKETING DE PROJET 308
1- Représentation du processus de marketing de projet en quatre phases 308
2 – Six variables déterminantes en interaction 315
3 – Evolution des six variables selon les phases de marketing de projet 332
SECTION 2 : DÉCLINAISON DES DIFFICULTÉS ET COMPLEXITÉ DES PHASES DE MARKETING DE PROJET PAR RAPPORT A LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES, MATÉRIELLES, INFORMATIONNELLES ET FINANCIÈRES 336
1 - Marketing de projet et mobilisation des ressources 336
Marketing de projet et orientations stratégiques (« marché » / « ressources et compétences ») 336
Représentations schématiques du marketing de projet et de la mobilisation des ressources 339
2 - Phases de marketing de projet et mobilisation des ressources 343
Ressources financières et budgétaires 343
Ressources humaines 347
Ressources informationnelles 354
Ressources techniques et matérielles 361
SECTION 3 : MODÈLE DYNAMIQUE DE PROCESSUS DE MARKETING DE PROJET 368
CONCLUSION GÉNÉRALE 371
SECTION 1 : MARKETING DE PROJET ET MANAGEMENT DE PROJET, POUR DES CONTRIBUTIONS SCIENTIFIQUES ET PRAGMATIQUES MUTUELLES ? 372
1- Y a-t-il une réponse générale à la question du recouvrement ? 373
2 - Quelles sont les possibles contributions? 374
SECTION 2 : POSITIONNEMENT DU MARKETING DE PROJET PAR RAPPORT AUX CHAMPS EPISTÉMOLOGIQUES ET SCIENTIFIQUES 378
1 - Marketing de projet, Sciences de Gestion et Génie Industriel 378
2 - Interdisciplinarité du marketing de projet 380
3 - Le modèle dynamique du processus de marketing du projet et les champs disciplinaires auxquels le marketing de projet se rattache 384
SECTION 3 : LE MARKETING DE PROJET ET LA SCIENCE DE LA COMPLEXITÉ 386
1 - Le marketing de projet et la science de la complexité 386
2 - Le modèle dynamique du processus de marketing de projet et la science de la complexité 388
3 - Ouvertures et perspectives de la recherche 389
Bibliographie 391
Annexes 416